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889-娃哈哈方法-第52部分
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为什么我感觉有潜在的大的市场，因为老百姓生活水平提高了，对小孩子的穿衣也会重视，需要环保的衣服，使小孩子穿的既舒服，又安全，又漂亮，应该也是年轻爸爸妈妈的希望。
开始的时候我们感觉还不是太懂这个行业，当时我们在销售过程当中，有些问题，比方说我们一开始是一年订两次货，到最后有大量的库存积压，这种方式我认为作为专卖店来讲，不可能把所有的服装都看得很准，另一方面，如果专卖店订的少，也不大可能给它补货，一补货的话，有三到四个月的生产周期，一补货资金又紧一点，在整个营销方面不是太合适。
2003年改了，一年可以订五次货，每一季都能订一次货，每一季都出一批款式，一方面专卖店压力比较小，这一季服装订的时候，也没有太大的问题，即使积压，比例也很小，同时也经常有新款，在这方面有改进一些。
娃哈哈面临以下几个问题：
一、如何让品牌认知得到顺利过渡。
二、如何让娃哈哈童装介导的理念进入消费者心智。
三、通路的坎如何跨越。
宗庆后说，投资服装业，娃哈哈绝不是一时冲动，而是广泛的摸透了市场。在宗庆后看来，一个产品，能不能在市场上站住脚，最终要由消费者来说话。
为什么进入童装？中国是一个服装大国，但不是一个强国。童装又属于比较薄弱的一块，国内几乎没有太大的品牌。另外感觉全国的童装需求量也很大。所以服装的技术上是没有问题的。童装行业现在还没有到激烈竞争的地步，我认为我们切入进去比较容易成功。我们就是诚信经营，在销售渠道上，信誉是比较好的。所以我们一招商，有几千家店要加盟，他们服装也没看到，店也没看到，就把钱打过来了。这就是我们十几年经营取得的信誉。
由于我们刚刚介入这个行业，有很多困难和问题。但我感觉，在童装这块打出一片天地，还是比较有把握的。
一位网友在与宗庆后网上对话时，曾指出娃哈哈进入童装的风险问题：
我认为娃哈哈进入服装也有些风险：一，与达利分手后，娃哈哈没有服装业的经验和人才储备。二，服装消费与娃哈哈以前的产品明显不同，以前的水、可乐、八宝粥等都是快速消费品，而服装不是。三，娃哈哈以前的产品都定位在中低档上以求得量的胜出，服装恐怕比较难，与小商品市场相比很难有价格优势，而且服装也很难有量。四，最重要的是，娃哈哈引以为傲的网络恐怕在服装上根本就没有用武之地。
宗庆后也承认，做饮料的通路不能来卖童装：
应该说销售服装绝不能在饮料的网络上去卖。我们现在卖服装是采取专卖店的方法。服装不可能像饮料的销量那么大，饮料到夏天可能天天喝，买件衣服可能要穿一年、两年。童装买一年可能就要换了，因为小孩子要长身体。童装以前我没有做过，但是我们是一个服装的大国，服装的技术、人才方面是没有问题的。
娃哈哈通过十几年的发展，企业的形象比较好，所以招募员工很方便，人才上也没有太大的问题。需求量来讲，在全国有3亿多儿童，而且我们的目标消费群是消费水平相对高一点的消费者。这位网友对我们的担忧，我们也非常感谢。这位网友朋友说得很有道理，这些东西我们以前也考虑过。但是我认为做任何事情都会有风险，做任何事情都会有困难。毛主席曾经说过，世界上就怕“认真”二字，认真去做肯定会成功的。
在通路问题上，有一个主要观点认为，娃哈哈以前产品的市场比较集中在农村，童装走以前老的通路模式，面临的一个问题就是，服装的价格和定位都很难满足农村的需求。
娃哈哈的产品都在农村，这个不太准确。实际上在农村市场我们占绝对的优势，但是整个消费点还不如城镇的市场，因为农村的消费水平还是比较低一点。在几个特大城市上市场占有率低一点，因为我们是要先收款的。相对在北京、上海等这些大的城市，相对有点问题，占有率相对低一点。童装主销到农村市场，现在有点问题，但是今后不会有问题。“三农”问题解决以后，农民收入提高以后，不会有问题，但目前是有问题的。所以我们现在销售最好的是地级的市场，主要还是销售在城市市场。我们平均童装销售100块钱一件，大概销1000万件，就可以做到10个亿。全国3亿儿童，还没有做到人人有一件衣服可穿。所以市场潜力还是有，就看今后能否做得大。
童装界近来一直都很不平静，刚刚从业界传出麦当劳快餐挥师童装界的消息，作为中国最大的儿童用品专业商店——新中国儿童用品商店也正谋划着引进一批国际一线童装品牌，而部分业绩不佳的童装品牌正面临着撤离的境况。而且，在2004年3月，世界8大儿童用品品牌已正式与国内某著名童装品牌联手，首批产品已正式打进中国市场，进入北京、上海、广州等大城市，包括前期的“NIKEKIDS”（耐克儿童服装）、英国的“TOMMEETIPPEE”（汤美天地）的婴儿系列产品……强势品牌的注入，卖场对高端品牌的青睐，种种迹象表明，童装市场将面临新市场格局。
“女人和小孩的钱是最好赚的。”这句在商业界中通行的行话让许多商家将目光转向了童装。当麦当劳和肯德基挟带着它的文化几乎笼络了中国大部分的青少年的时候，中国还没有形成可以与之对抗的儿童品牌文化。
据了解，目前国内童装市场进口品牌已经占据50％的市场份额，中国70％左右的企业市场份额仅占全部消费额的38％左右。
在商业生存空间越来越狭窄的今天，国内一些有实力的企业也对这个市场虎视眈眈。特别是服装行业以及国内开发儿童产品的实力企业，但是如何来瓜分这块市场，还值得商界继续探索。
在娃哈哈1998年推出非常可乐时，业界曾有流传“非常可乐，非死不可”的预言。但坚守“要么不做，要么就做最好”信念的娃哈哈人，通过五年的打拼，已经将非常可乐推向了占据全国碳酸饮料市场16％份额的份额。这次，娃哈哈转战童装业，各种流言也很多，它又将如何走出困境，实现自己立志做国内童装第一品牌的壮志呢？
第六章 大道至简多元化一定要搞（1）
作为一个经营管理大师，宗庆后对企业的经营策略有自己独到的见解：
一位成功的企业家要具备诗人的想像力，科学家的敏锐眼光，哲学家的头脑，更需要战略家的本领。
他时常跟干部这样说，商场就是战场，企业家应确立以本企业、顾客、竞争对手各为一方所构成的“战略三角形”概念，充分发挥自身实力，比竞争对手更好地为顾客服务，要正视环境变化，敢于实践和发挥创造力，找到使自己获得成功的经营之道，才能使企业永远立于不败之地。
童装是娃哈哈多元化的第一步，第一步就招来无数的非议。而在很多人还在讨论娃哈哈到底应不应该走出第一步时，宗庆后已经明白无误地表示：
童装只是娃哈哈多元化的第一步。娃哈哈不仅要搞多元化，而是一定要搞多元化。只有多元化企业才能发展。
在宗庆后的多元化战略中，其实包含了三个方面的内容：
一个是以食品饮料为内容的相关多元化，把食品饮料的产品线做得更丰富。
娃哈哈在这一领域从单一产品儿童营养液起步，现在已发展成为涉及十余个领域、几百个品种的“产品帝国”。其以往推出一个、成功一个的骄人战绩，使娃哈哈不断复制原有的产品规划模式。
当年娃哈哈从儿童营养液、儿童钙奶领域向绿豆沙、八宝粥、纯净水等大众消费品延伸过程中，惹来不少非议。甚至有人预言，娃哈哈这样做会破坏了儿童产品的纯正性与专业性，多元化经营是娃哈哈发展的一个误区。然而，娃哈哈最终还是以各个产品良好的销售指标，说服了这种质疑。
第二个是以儿童为内容的多元化。从儿童营养液、AD钙奶向童装的延伸就是这一思路，而做儿童产品是娃哈哈起家的产业，宗庆后认为娃哈哈多元化第一步迈向儿童产品领域理所当然。
第三个就是与儿童、食品饮料皆不相干的非相关多元化。宗庆后锁定的目标包括：医药、日化等领域。
在娃哈哈三种多元化战略中，第一种战略已为业界普遍认可，而且也赢得了消费者的信任。关键的焦点在于第二和第三种战略。
娃哈哈走了多元化经营的第一步后，特别是做童装，社会上反应比较大、反响比较多。前几年，我们国家经济界都说要多元化经营，东方不亮西方亮，当时很多比较知名的企业都搞多元化经营，后来都以失败而告终。现在搞多元化经营被视为洪水猛兽。所以娃哈哈在这个时候搞多元化经营，有人认为你会不会出问题。
娃哈哈做童装，学术界、业界的争议都比较大，这个主要原因是前几年大家一直提倡搞多元化，东方不亮西方亮，能够保持企业的长期的发展。但是尝试搞多元化的企业成功的很少，所以现在感觉搞多元化是一个陷阱，我觉得这两种说法和想法都不是很正确。要做大做强多元化可能是一定时候必然要走的路，关键是有没有实力，有没有能力，有没有机会搞，如果有能力、有实力、有机会是可以走的，如果没有到这个份上是不能这样走的。娃哈哈十几年来一直稳健的发展，人才积累也比较多，资金积累也比较充足，我们感觉市场的需求和市场的生产能力不成比例，所以我想既然
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