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889-娃哈哈方法-第78部分
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十几年的时间不长，相对于有一百多年历史的跨国食品寡头来说，不及其生命的十分之一；但是十几年的时间也不算短，可以让中国本土的企业经历了从无到有、从有到大、从弱到强，直至可以在中国本土与之抗衡、甚至于超越；可以让变幻不定的市场在十年间成长起五代饮料；也可以让国产饮料从产品的质量、包装、促销、广告等营销的内容和模式发生翻天覆地的变化。
从80年代末进入中国市场的可口与百事，在中国市场短短的几年时间内，就导演了“水淹七军”：国产的老八大可乐几乎全军覆没，两乐从此垄断碳酸饮料市场至今。他们无疑是大陆市场的获益者。但是碳酸饮料在国内市场的容量一直起伏不大，两乐固守着这块不温不火的市场尽心耕耘、心无旁骛。但从台湾杀入大陆的康师傅、统一则完全是另一种风格，在捞足了方便面市场之后，又转而打捞饮料市场，虽然瓶装水市场没有占到多少便宜，但在之后迅速崛起的茶饮料、果汁饮料市场上出尽了风头，康师傅是茶饮料市场的老大，统一屈居第二；在果汁饮料市场统一凭借鲜橙多一个产品就轻松抢走了汇源苦心经营十年得以自居的果汁饮料老大的位置。无论从名还是从利上，两台商都可谓大获丰收。
从本土企业看，健力宝虽然在初期风头不逊两乐，但是由于先天基因（体制）上的不足，加上对市场的应变不及时，渠道模式、营销手段的老化落伍而一蹶不振。2002年新资本入主健力宝，才使这个老品牌再次焕发了生机。而在完全市场条件下成长起来的新秀娃哈哈、乐百氏、农夫山泉等表现出了旺盛的生命力。2002年娃哈哈饮料总量超越了可口在大陆的饮料总量，更是中国本土品牌十几年发展的一座里程碑。
后记我最大的快乐，来自经营业绩（5）
谁是娃哈哈未来最大的对手？宗庆后煮酒论英雄，关于竞争对手已有一个明确的定位：
记者：就是横向比和纵向比的关系，在娃哈哈的成功当中，品牌力量以及营销网络各占有什么样的位置，是否是娃哈哈在市场上行走的两条粗壮的腿？
宗庆后：应该说二者确实在使得娃哈哈成功上有着很重要的作用，但我认为，娃哈哈成功的关键还是在娃哈哈自己产品的本身。营销网络也好，品牌战略也好，我认为对整个企业的发展，是起到过很大的作用的，但产品的成功是第一位的。
记者：那我们注意到在娃哈哈之后有一个纯净水的品牌也是做得比较好的，就是农夫山泉，它的市场营销做得是很好的，那面对像这样的竞争对手，娃哈哈有没有感觉到有压力？
宗：现在应该说它还不是我的对手。
记者：那您的竞争对手是谁？
宗：我的竞争对手主要是两个，康师傅和统一。
记者：康师傅和统一，那面对它们俩这样的竞争对手，娃哈哈有压力吗？
宗：压力是有的。尽管这两个在世界上它是最大的饮料企业之一，但是在中国市场上它的实力并不一定比我雄厚，应该说我们偶然一个机会了解了世界上饮料企业的产量，比较之后我们大概已经位居到世界第五位，产量已经达到了世界第五位，那我吃亏的就是我的一块人民币，现在是人家美金的1/8。22，实际上我的一瓶饮料这里卖一块钱一瓶，他那边也是卖一块钱一瓶，从这个销售收入上来看，我们还是达不到世界上前几位，但是产量上我们已经达到世界第五位了。
当然，除了康师傅和统一，可口可乐和百事可乐是我们永远的对手。
宗庆后认为，经过几轮洗牌，到目前已形成以娃哈哈、乐百氏、健力宝、农夫山泉、汇源果汁等为代表的少数国内品牌与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一四大境外品牌进行重新瓜分市场的新一轮竞争。
今后我国的饮料市场及竞争还将面临更多的变化。首先是饮料市场竞争将由国内局部的、不完整的竞争转向全球的、全方位的竞争，将由国内市场的国际化转为国际市场的国内化。表现形式将是会有越来越多的跨国公司登陆我国，同时已占领国内市场半壁江山的以“两乐”为代表的跨国公司将进一步扩大在华投资。而单体企业之间的竞争也将转向群体企业之间的竞争。企业必须通过不同路径（例如借世界品牌）加入某个群体企业之中，这个群体可以是一个跨国企业，也可以是一个品牌组合链，“与强共舞”才能在市场中取胜。其次，将由生产能力的竞争转向“生产能力＋流通能力”的竞争。经济全球化只有在商品、货币资本、人力资本、产权资本进行全球流通后才能获得，因此现代物流流通的速度与效率已成为全球经济发展的动力。这要求饮料企业既要能生产优质产品，又要注重产品的物流流通能力，缺一不可。再次，饮料市场由货币资本投入的竞争已经转向对人力资本获取的竞争，作为企业，能否获得具有国际竞争力的人才，是企业参与竞争能否取胜的关键。现在国外公司都在实行“人才本土化”战略，而国内企业却面临人才流失的问题。
宗庆后认为，自2004以后，娃哈哈与对手的竞争进入“全面竞争时代”，这种竞争已不仅仅是通路上的竞争，而是关于企业整体的竞争，对企业的品牌、资本、生产、流通以及人才都提出了新的要求。
宗庆后预言，2004年以后的几年将是娃哈哈同国外饮料巨头大规模正面冲突的几年，这两年对娃哈哈非常关键，要想胜出必须形成核心竞争力。不管是纯净水、矿泉水还是非常可乐，娃哈哈赖以成功靠的是紧跟第一的战术，这种成长历程让娃哈哈在早期发展中较好地规避了探索市场的风险，节约了教育市场的费用，使娃哈哈超过可口可乐成为国内饮料界当然的老大。但现在他认为跟进政策已经到头了，必须创新制胜。
宗庆后透露，到2003年娃哈哈基本完成二级网络的铺设，经销下到广大的城镇市场。他认为，市场有个先入为主的特点，娃哈哈不会一开始去可乐诞生地美国卖非常可乐，那无异于鸡蛋碰石头，但在中国二级市场，比如江西，娃哈哈先进去，那么后进去的可口可乐可能就成了杂牌了。今后娃哈哈将进一步加强网络建设，开动连锁便民店抢占终端，反攻京沪等一线城市市场。
以前由于产品一直供不应求，所以我们对多个市场没有做透做大。由于目前的情况有所变化，因此从2002年开始，我们要大规模开发消费者市场和启动终端网络市场，实施所谓“三全战役”。娃哈哈将进一步加宽自己的产品链，茶饮料、果汁饮料、功能饮料将是市场主打。娃哈哈将由现有的6条茶饮料生产线增加至10条，其产值将达38亿元人民币。
“三全战役”怎么听怎么像三大战役。的确，2001年末中国饮料企业的动荡，使风波后的市场空白情况既诱人又转瞬即逝。宗庆后看到，娃哈哈的机会来了。目前，娃哈哈正在实施的“蜘蛛战役”，已将全国最具实力的县域级饮料经销商聚集到自己旗下，完成了“想怎么打，就怎么打”的营销布局，尽管其难度巨大，甚至有人用“梦”来形容这种想法。也许，在宗庆后和娃哈哈的眼里，2004就是娃哈哈开始实现梦想的年份。
娃哈哈2004以后要做的是一个全方位饮料公司。这在宗庆后的“三全计划”中已有体现，而三全战役真正的含义是：娃哈哈要从跟进递进到创新，从农村递进到城市、农村全面开花，从几十个品种向更多品种发展，与竞争对手展开正面的攻坚战。
宗庆后认为，如果与对手比较，现在的娃哈哈弱势是在公司形象，特别是品牌形象是娃哈哈的弱项，长期以来，娃哈哈被大众消费群认为是低科技含量的产品，并且一直靠价格战赢得市场。事实上，娃哈哈产品是由目前中国饮料行业中最先进的设备工艺和最先进的研发技术力量支撑的，并获得了规模经济效应，而且公司一直在谋求技术创新和管理创新，努力追求天然原料与高新科技的完美结合。
按照宗庆后三阶段论的理解，娃哈哈的品牌运作已从过去的”实用、有效“向更高层次发展，除了一如既往地向消费者传达“营养、健康、时尚、青春”的品牌形象外，娃哈哈还要进行品牌的深度传播整合，以确定一个新的、更能打动消费者的产品品牌形象。而在与达能的合作中，娃哈哈要借达能之势组成一个“品牌组合链”，与强共舞，以抗击对手。
娃哈哈现在越来越像一个全方位的饮料公司，从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料、茶饮料和果汁，现在又猛攻功能饮料，娃哈哈为什么能做一个成一个呢？
主要是我们摸准了消费者需求，应该说，我们现在搞的产品都是长线产品。我们做饮料也做了十几年了，但十几年前和现在是不一样的。娃哈哈每年每个产品都在不断提高，不断改进，不断创造出新的概念。
我希望娃哈哈保持现在这种强势的发展趋势。目前来讲我们基础比较扎实，各方面力量都还可以，无论人才、设备、技术、资金、现金流都可以，我跟我们的员工说，不进则退，我希望我们的企业是能够长期的发展下去。
中国饮料工业的发展与民族工业振兴息息相关。创新是推动中国饮料企业成长与进步的原动力。而且，饮料行业的创新已越来越多地体现了个性化与人�
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