个体的崛起-第11部分

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到公正、客观、无偏见，这不是自相矛盾吗？　　一方面，我们采用高度复杂的评估系统，以及一大堆抽象而不切实际的管理术语；另一方面，我们却积极讨论如何激发员工潜能、增加发展机会，就像上演一场肥皂剧。现阶段的绩效评估能代表未来的发展潜力吗？员工的潜力真的可以被评估出来吗？如果你尚未给员工表现的机会，你如何判断他的能力？主观的观察，主观的评价，还有不断受外界影响的行为模式，你如何预测员工的未来？难道仅仅以观察和评估来预测吗？这实在是太荒谬了！　　　　长期考验　　　　那么在评估中到底有什么值得借鉴的东西呢？评估之后，人们会得到一个公开的评估结果，员工们会知道自己处于什么位置。但就我所知，经理们往往都匆忙、草率地填写表格，回馈意见也经常一拖再拖，员工们在个把月后才能得到反馈，而且对此现象见怪不怪，因为他们有时也会弄丢去年的表格。　　那么，这些时间损失又值多少钱呢？我越来越怀疑，我们是否真能通过这些评估仪式，让员工达到我们的要求：自信、自我负责和成熟？当我看到那些积极自主、准备适应和承受工作岗位的压力的人们时；当我注意到各个阶层上疲惫、毫无斗志、哈欠连天的人们时，我知道，这绝不是永不停息的评估“机器”的最终目的。其实，企业也没有兴趣用这种近似耻辱的办法，把这些成年人长期放在“被告席”上。或许他们原来就是这么想的，也或许他们根本就不需要评估，只需要控制。　　评估并不能解决问题，只能让下属去揣摩上意，朝着上级想要的方向寻找答案。如果下属只冲着评估本身而不是结果的话，那么这个结果就不能反映实际情况，而是“你观察到我在做什么”。因此，这个体系的实质是：“别人说你对，那你就是对的，你自己的评判不算什么。没有人会注意你本身的需求、价值和兴趣。你被置于长期考验的‘战场’上，必须随时取悦他人、博取他人欢欣。”最后，企业就制造出一群巧言令色、奴颜婢膝的胆小鬼：如果领导要教育我，我必须先自我教育一番。同时，我们也在制造牺牲品—评估的方向变了，他们就是牺牲品。难道，这就是我们需要的自信、杰出、创新、能推动企业发展的人才吗？这里，我引用奥布里·丹尼尔斯（AubreyC。Daniels）的部分观点：我们所认为的、每年一度的“能给人们带来最好东西”的绩效评估体系，其实只是一个让人“受虐的、魔鬼似的仪式”，这个过程是在“完全浪费时间”。　　如果我一直活在别人的评价当中，那么，我所做的并非“愿意”而是“应该”的事，我会觉得周围的评估体系给我一种压力，让我“必须”这样或那样做。但是，如果想要一种自由的生活，不受“应该”和“必须”的压制，那么，就必须先自己做主，真正释放个体特性。因此，个体性质只对一句话负责：“我愿意！”　　　　前后不一　　　　有些支持年度评估的人会辩解：“通过年度绩效评估，我们至少可以每年让大家交流一次！”真的能大家一起交流吗？下属应该学会“沉默是金”吧！面对快速变化的市场，一年一次就够了吗？众所周知，速度就是一切，时间就是市场，反应迟钝就会被淘汰。而绩效评估制度却是在延缓时间，它的潜台词就是：你有时间，我有时间，所以事情可以缓一缓再处理。此外，每年一次绩效评估时的面谈，也变成了例行公事。没有人会吐露心声，而是早已准备好了发言稿，以便迎合上级口味。约翰内斯·格罗斯（JohannesGross）就说过：“谁为发言作了准备，谁就妨碍了发言。”　　类似的还有小组绩效讨论会：邀请所有的评估人，对问题进行清算、分类，并在一些问题后打勾，然后强迫所有人发言。　　“强迫”能产生什么样的正面效应呢？它只能制造出机械式的反抗，没有其他意义。如果没有强迫，绩效评估大会是开不起来的。当我们在工作中彼此合作、互相支持时，我们就能够通过批评、讨论，发现自己的优缺点。但是，如果组织中没有互助的机会，或者我们根本没有意识到相互批评、进步的重要性，我们才会借助绩效评估体系。否则，人和人之间的合作只要开诚布公地交流就可以了，何必借助机械式的评估体系呢？其实，绩效评估制度就是“肯定自己”或“否定自己”。而且，我们可以在平时的业务中做出绩效评估，那么还需要填写特定的表格、清单吗？所以，　　　　绩效评估—我们根本就不需要。　　　　就像爱人在做完爱以后会问：“我棒吗？”这种问题也需要问吗？难道在整个过程中，你没有眼睛、耳朵和感觉吗？有互动自然就会有回馈，除非你心不在焉，感受不到对方的反应。同样，如果企业真心想留住某个员工，那么就必须尊重他，和他保持良性的互动循环，而不是用绩效评估制度去评价他。　　　　认知取代评价　　　　长期的权力直属关系、僵化的组织机构和迟缓的市场反应能力已成过眼云烟，绩效评估这种管理工具自然也成了遗物。未来的劳动力市场，在企业内外有明显的界限。在这种社会经济条件下，如果继续采用旧的评估体系，你会发现它的成本过高。而且，在未来开放的体系与密切的网络条件下，每个人都能直接得到工作绩效的信息回馈，所以我们不再需要这个体系。况且，良好的工作绩效才是最重要的，否则就可能错过下一个订单，这也是他们唯一的选择。而这些，是绩效评估体系无法完成的。　　那么，我们是不是应该放弃一切评估工具呢？很多已被制度化的好好先生可能无法认同我的观点。我想，只有等到旧的制度完全崩溃那天，他们才会回心转意。不过，你们也不必矫枉过正，我并没有完全否认回馈的重要性。管理阶层应该认真面对下属的表现，无论优劣，都要配合具体的业务情况、工作条件和时效，及时地做出评估，而不是等到业务结束很久之后（例如年底），才以形式化的数字作为评估结果。　　如果你真的想在实际工作中采用这些工具，就必须考虑清楚：所有的管理工具都要吗？答案很简单，你应该从中挑选最合适的。我建议，评估工具应该尽量简单、弹性，不要形式化，也不需要复杂的表格和分数。因为这些看起来很客观，但却阻碍了个体之间重要的关系：彼此认知！


第一篇　　无所谓企业第六章　员工意见调查的本质

—访问那些无话可说的人　　　　　　　　需要体系就是减少诚实。　　　—尼采（Nietzsche）　　　　危机的开始　　　　我的务实能力是在3M公司练就的。毫无疑问，3M是一家以员工意见调查闻名的世界级公司。当它开始注意“员工们到底在想什么”这个问题时，德国的公司还尚未了解问题的重要性。如何解决这个问题呢？3M将员工意见调查当成必备的业务知识，并发展出完整的调查问卷。如今，这种方法已经大行其道，标准问卷随处可见。很多企业认为，通过它就能得知员工们的真实想法。动机是好的，但这种方法的不足之处也很明显：这种工具化的策略忽略了很多潜藏的关系，以及往后可能引起的副作用。现在就让我们揭开幕布，看看黑暗的一面吧。　　其实，员工意见调查是早期严密的企业等级制度的象征。对于结构精简的现代企业而言，我认为可以直接透过该体系进行。然而实际情况和我的看法却背道而驰。在人事管理类杂志上，放眼望去，到处都是出售相关资料的广告，比如《开放是沟通》、《信任文化》、《跨越等级的对话》等等，这些新潮的名称包装着已过时的管理方法。诚实的水晶球却在忠心地提醒你：“小心背后的陷阱！”似乎有人对意见调查制度不满意，觉得有点刺眼，也许是找到问题的关键了……　　是不是自我认知的阴影太大了，以至看不清它的真面目？让我们来彻底搞清楚吧。且不论一次次重复使用的形式化问卷，我认为员工意见调查几乎就是危机的开始。这原本是一种特殊的修补机制，以备不时之需，但同时也预示了企业内缺乏时效性、沟通不良等问题。即使企业把它美化成“早期预警系统”，也掩盖不了事实的真相。需要它的人，往往会和员工失去沟通。　　　　苏格拉底的访问游戏　　　　人们以为，通过提问可以获得自己所需要的信息。其实不然，因为人们在提问时，往往会局限于已知的信息。如果你一无所知，你就无从问起，只有在对某方面有所了解时，才能提出问题。同样，如果你一无所知，你也不会被询问。根据我的经验，公司主管所提出的问题，往往自己已经知道了大概，只不过是需要具体数字的验证。他们认为，数字、曲线、图表这些客观性的东西往往比直觉更具说服力。　　　　事前知道的，事后还会再问。　　　　所以一般很难有“出乎意料”的答案。为了逃避责任，一些负面结论经常会被忽视或粉饰。于是在董事会上，你往往只能看到正面的结果，意见调查成了粉饰太平的手段。如果在调查过程中，真的暴露出了某些没有预料到的问题，人们会尽量美化，以便使它接近预期结果。如果调查问卷的结果出乎意料，主管们首先会问：“我们应当重视这些意见吗？”　　这简直就是本末倒置：先有答案，然后才有问题。因为员工访谈是在企业既定的发展框架中进行的，体系中本就有了对或错的成见，这些都会深深地影响受访者。更为重要的是，评判标准不同，访谈结果就不同。而且，访谈的形式和主题，已经告诉员工行为的正负导向。就像功利的科学家一样，他们重视的不是研究和理论成果，而是诺贝尔奖金的规则。员工们重视的也不是事实，而是跟自己利益息息相关的方面，他们的意见正是主管所