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个体的崛起-第18部分
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第一篇 无所谓企业第九章 目标协定的结果（2）
进还是退 目标协定是一种有效提前工作时间的控管手段。管理阶层认为，它能够保证公司朝着一个方向发展，能整合公司的资源，以获得加总的成效。而且，目标和实际之间的偏差不是负面的“错误”，而是为下一步更好地发展、合作而提供的重要信息。 现在来看看公司的实际做法。如果目标协定能够顺利实施，这就要求目标必须是根据实际情况计算出来的。这时你就可以非常明显地看出，这其实是一个绩效评估的过程。 目标协定是一个以绩效评估为基础的过程。 透过这种“末端控制”的手段，企业很容易就把个体局限在固定的发展范围里。虽然个体在执行目标时还是会有所差异，但却可以把差异降到最低，让大家全都变成“平均值”，以为目标协定不但能够保证过程，还能够保证品质，达到一致化的标准。 最重要的是具有“可计算性” “薪资必须和绩效挂钩！”企业曾这样对员工说。问题是，标准是什么？在现代企业中，绩效被窄化为数字，“达到与达不到”。其实这不能算是绩效，而是成果，成果可以量化，而绩效不能。然而，很多企业通常只注意成果，不注意绩效。他们也很少重视潜在的、有前瞻性的绩效。他们的议题从不涉及绩效，只有量化的成果、被惩罚的失败和与之对应的人力成本与资源。在他们看来，目标协定和新的薪资体系也是不得已的措施，是为了避免公司盈余的减少。他们只想为能给公司带来利润的绩效付酬。这样一来，原来复杂的绩效概念就被简化为：钱，一切向钱看！ 货币化的绩效与目标和量化标准紧密相连，成为可以计算的数值。而绩效的计算方式则变成一门方法学，不断地发展着。这是几十年来企业的管理阶层对于绩效的迷思。尽管人们早就知道，绩效的品质很难被量化。但是，当企业只重视内部盈利和数量成长时，品质和精神层面的重要性就被忽略了。人们开始试着量化绩效的品质，但是，怎么才能测量顾客所期待的服务的品质呢？怎么才能测量忠诚度、流动性、合作关系呢？这些不都是绩效的一部分吗？ 目标协定窄化了绩效的概念。 一旦目标协定和薪资制度联系在一起，企业就很容易落入绩效量化的陷阱，然后就会进一步采用某些评估手段来控制员工的行为。于是，员工们的思考模式就会被误导：“如果我完成规定任务的三倍，就能拿到四倍的薪资。”这将引爆一场危机：员工们只关注目标协定给定的任务，也就是真正得到的钱的多寡。其实，员工在其他很多方面会有优异的表现，然而目标协定限制了这些表现。在这种情况下，如果员工想多方面发展自己的话，就要抑制自己对于金钱的欲望，可惜，一般没有人愿意这么做。 美丽的表象 此外，管理阶层一直尝试用目标协定来排除观察者的主观性，希望管理学能像自然科学一样，建立一个尽可能客观的绩效评估体系，以及与之对应的薪资制度。他们想通过这种方法卸下身上的包袱，躲到数字后面去。 然而，数字就代表客观吗？第一个人说：“在市场发展比较顺利的情况下，98％的目标可以实现。”第二个人说：“只有2％的预测内容是客观的！”第三个人接着说：“我们必须提高我们的估算数值！”最后一个人说：“这个数字只是建立在一个错误数值上的偶然现象！”一个数值，四个观察者，产生了四种测量数值。可见，数字也能被主观地阐述。所以，客观的绩效评估只是一个错觉，和绩效评估对应的薪资制度，其实支付的是目标达成率。 目标协定产生的客观是表面的。 阻碍绩效 有些企业，几乎每年都有30个以上的目标协定。出于安全和控制的需要，他们把员工关在职场这个监狱里。员工们只好把精力集中在企业内部琐碎的管理，以及各种操纵与控制策略上（例如：如何才能得到更多的分红）。薪资制度越复杂、越详细，就越容易把员工的智慧与能量禁锢在企业内部，而忽略了市场与顾客的需求。企业的这种制度，要求员工们具有“证明自己绩效”的能力，它优化的是员工的自我表现能力，而不是商业机会。因此，很多情况下，员工们也不敢作出太好的业绩，以免增加明年目标达成率的负担，有时候他们还故意降低业绩。我本人也了解几个销售部，他们多年来一直疲于应付公司的目标，结果直接导致了销售额下降。由此得出的结论是：薪资和绩效联系得越紧密，企业遭受的损失就越大。 目标协定是一个僵化的、降低绩效的管理方法。 目标协定会导致企业忽略市场和客户，失去潜在的商机，无视市场变化，或者是对此反应迟缓。东欧在1989开放市场以后，那些能够及时掌握商机、反应灵敏的企业，都没有采用目标协定。对于现代企业来说，大的风险不是来自错误的规划，而是不能及时应对市场。目标协定就是一种典型的、缺乏弹性与反应速度的管理工具，不适合要求快速反应的网络时代。 同样，“预算至上”也是企业的致命伤。如果企业把精力放在预算的限制上，而忽略了眼前的市场机会和投资可能性，无疑是自掘坟墓。企业目前的赏罚体系过于僵化复杂，无法适应灵活的弹性处理方式。管理阶层如果不懂得如何运用有效的管理工具，预算就会成为企业中至高无上的权威，而经理人则会成为目标协定的牺牲品，他们只会说：“根据预算，我们不能这样做。” 每个商业计划都可能会受到未来某些不确定因素的影响，从而导致不安全感的产生。目标协定来源于一个时间规律、市场稳定的时代，但这个时代已经成为了过去。如今，市场变动激烈，如果企业无法及时采取行动，就会处于被动地位。很多时候，目标协定才确定了两周，这些目标就已经落伍了。而协定越复杂，后续协议的成本就越高，无论你如何精确估算，也无法确定市场的变动。总之，目标协定是不适应今天的动态市场的。 企业成立的目的就是为了降低交易成本，以免变换一次交易内容，就得改变交易关系或伙伴，于是人们就签订了企业间的通用契约。目标协定是新的企业契约形式，但是，它不但无法降低交易成本，却适得其反。这就违背了人们的初衷。 目标协定的代价是昂贵的。 失败得更快 沉溺于目标，会使人们忽略长期行为的后果。社会和企业的问题不在于面对失败，而在于面对成功。很多人都不自觉地用目标取代责任，到头来却总是白忙一场。 因为目标通常都是短期的，长则一年，短则数月。一旦你把焦点集中在这些短期目标上，就会忽略长期的变动和影响。再者，奖罚制度使人们优先考虑可以尽快实现的目标，尤其是那些短期的、有保障的目标。达成这些目标之后，他们又制定出更多的短期目标。根据我的经验，目标协定生效的期限，往往比最优产出的期限要短。所有这一切都诱惑着员工们，他们只看到短期目标的成功，盼望的只是年底或每季度的分红。于是，越多的员工以短期目标为主，他们就越喜欢简单、短期、量化的任务。困难的、长期的、品质要求很高的任务就没人愿意去做了。 目标协定容易导致短视的行动主义。 如何让目标协定适得其所 除非没有更好的合作方式，否则就不该采用目标协定这个下下策。如果公司迫不得已采用了这种方式，那么我们要考虑的就是如何使这项工具适得其所。 第一，不可将目标协定和赏罚制度挂钩。因为，一旦它和钱联系在一起，就会产生负面效应。我们有更好的办法分配红利，这在我的《激发潜能的神话》中有详细的阐述。 第二，善用目标协定，借此发挥员工的能力。这是一个好方法，但目标不能太多。一般情况下，三个就足够了，而且目标的形式不能过于具体化，也不能跟钱挂钩。 第三，目标协定不能在全公司实施，要有选择地使用。为什么只用一种工具来管理一切呢？为什么人们不能对自己负责呢？如果有人站在员工的角度考虑，就会抵制目标协定。只有能够自由选择，它才有可能带来新气象，强迫只能产生形式主义。我曾经在1999年10月份的《人事管理》（Personalfubrung）读到这样一篇文章：《戴姆勒·克莱斯勒服务股份公司在公司上下�
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