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个体的崛起-第5部分
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理的后果：先进的小公司告诉康采恩（Konzerne）如何运作市场；一个两人的公司就可以让一个大企业走向绝路。企业中的精英开始逃离公司，因为在那里他们无法继续生存。越来越多真正有才华的人正在丧失对大公司的兴趣，因为那里有太多的条条框框。企业面临严重的人才流失问题。所以到了最后，这样的企业中到处都是资质平平的人。 “我”还是“我们”？ 个人和团体的关系本来就没必要充满火药味，但企业如何在保持个体独特性的前提下，让个人对企业有所贡献呢？我们怎样才能达到“我”和“我们”、“保持”和“变革”、“自主”和“合作”、“自我负责”和“上级命令”之间的平衡呢？一方面，我们必须充分注意经济法规的条条框框，另一方面又必须迅速、弹性地让新产品问世；一方面我们必须注意产品的质量、成本的降低和效率的提升，另一方面在对抗激烈的国际竞争时又必须重视创新；一方面我们要适应组织，另一方面我们又急需个体创造出的优异成绩。简单说就是：我们同时需要创新和适应、企业家精神和ISO9000、杰出的业绩和服从。很多企业陷身于内部矛盾的泥淖，无法自拔。员工被当作实验室里的小白鼠，经常接受自相矛盾的命令。因此，组织必须面对前所未有的挑战和冲突，调整或重新构造一套新的结构。 难道企业只应该重视技术革新，而忽略企业内部员工自我认知方面的转变吗？难道我们不应该认真对待每一个个体吗？面对新员工，难道我们不该采取更弹性化的人事管理制度吗？难道我们不该区别对待员工之间的不同特质吗？难道组织的作用就是规范个体吗？不只是手工业时代的工会，就连现代企业的高层在面对这种畸形组织时都会不知所措。越是渴望个性的地方，就越不重视个体的特殊性。人们脑海中充满着平均主义时代的“适应、适应、再适应”的意识形态，其实这也是中央集权时代的余毒。 捍卫个体性 个体和组织转变关系的历史，不仅仅是技术革命的历史，而首先是人类特质转变的历史。面对现代世界的巨变，捍卫个体的个性似乎已经成为一种群体的共识。在未来的全球信息化时代，只有大量吸收优秀员工的企业才能创造出优异成绩。成功并不是来自于整齐划一的队伍，而是来自于各具特色的个体。公司的管理阶层根本就不了解什么是企业所必需的，他们仍然固守着传统的领域，最缺乏对个体的信任。圣雄甘地（MohatmaGhandi）是这样说的： “个性是进步的唯一源泉。” “新人类”是绝不愿意在陈旧的体制下工作的，这也是结构上的必然性。个体的崛起，带来了一个新的、更好的秩序。一旦个体和组织发生冲突，获取最后胜利的往往是组织。很多人被解雇了，理由是他们不能适应岗位的要求。领导阶层会更加使劲地灌输“适应环境”的工作理念，他们比较个体的“不同”，迫使个体适应新的环境，希望企业内部的环境保持不变。虽然个体会在忍无可忍的情况下揭竿而起，但效果总是不大，因为他们根本没有发挥的空间。
很多企业会把员工装在“鸟笼”里，进行种种限制。例如： 禁锢 贴上易于辨识的标签，并把偏差视为“锅里的老鼠屎”。 排除 “异类”绝不能进管理阶层。在挑选新员工时，有特定人格的人是绝不在考虑之列的。 忽视 主管会告诉员工，他只会注意绩效，而不是特质。男性或女性？无所谓。重要的是，把你的上级作为楷模并照搬他的成功经验。 适应 员工应该融入组织中，海外分公司则应该照搬母公司的管理模式。只允许一种“最佳模式”存在，其他的视如粪土。“我们是一家以市场为主导的公司”、“这里是你们的咨询中心”，改变的只是这些口号，行动依然僵化。 高压 管理阶层最喜欢的是线性管理系统，例如法规、政策、模范、愿景和任务等等。公司中最常听到的就是：“我们一直是这样做的！”“这个谁都会做！”“公司利益高于部门利益！”“如果你在这里久一点，你就会明白的。”…… 隔离 公司会成立新的团队，实行新的规则，制定新的计划，然后处理掉不合适的员工。 笼子里的员工被视为惧怕风险、反对创新的被动机器人，他们只能在主管的操纵下才能活动，是企业以往的成功背后的牺牲品。企业这样做其实是作茧自缚，一旦外部情况发生变化，他们首先想到的是改变员工，而不是改变组织本身。较优秀的员工忙于保护自己，从而降低了工作品质。结果企业的人才逐渐退化，业绩每况愈下。 经理人对此不是视而不见，就是不愿意接受事实。很多企业和组织愿意活在过去的辉煌中，对现实的感知也来自于过去的经验。他们是“结构相思病”的患者，固步自封。很多成功企业的经理人不愿对现状提出质疑，不到最后关头，绝不轻言改变。所以他们会选择性地接受信息，刻意排除某些事实。比如，企业对“创造性”的回答是： 人们不愿意接受真正的创新。 为了减少外界刺激，企业通常会对外界信息进行过滤，因此产生所谓的“隐形污点”：隐瞒或逃避现实。尼克斯多夫（Nixdorf），这家战后的大公司，由于长期忽略巨型计算机和个人电脑的发展趋势而导致失败。欣欣向荣的另一面就是土崩瓦解，20世纪70年代瑞士的钟表工业就是另一个绝好的例证。 今天最大的隐性污点就是：“所有的员工都是一样的。”虽然所有的管理阶层都不会承认这一点，但只要你试着看一看公司的内部结构就知道了。你可以清楚地看到：组织在打压着“个体”。 为了不让大家失足落进陷阱里，下面我就要解开这个隐性污点。我要深入管理工具和方法内部，分析它们的利弊得失。不过，首要条件是人们必须打开心扉，不再一味捍卫组织的缺失。未来的劳工世界需要的就是开放的价值。
第一篇 无所谓企业第二章培养企业家精神
—员工是怎样被培养成“盆栽企业家”的 企业家在面对主流看法时，仍要有勇气表现出特立独行、打破传统和敢说敢做的特质。 —约翰·梅纳德·凯恩斯（JohnMaynard。Keynes） 经济领域的革命者 柏林自由大学（BerlinFU）国民经济系的教授沃纳·松巴特（WernerSombart），在1909年寻找“理想的企业家特质”时说过：“人—是用斧头砍的，理想的企业家必须有过人的活力、对工作的狂热和对权力的无限渴望。”最典型的例子莫过于埃米尔·拉特瑙（EmilRathenau），德国电气联营公司（AEG）（该公司现已倒闭）的创始人。埃米尔在工业化的过程中看到了商机：人们需要越来越幸福的生活。于是他抓住了这个机会，并给自己带来了巨大的利润。在他1915年去世的时候，德国电气联营公司已成为全德最大的公司。 其他著名的成功人士有格奥尔格·西门子（GeorgvonSiemens），直到1900年末，他还在柏林担任着德意志银行（DeutscheBankAG）董事会的首席发言人；还有Skat（一种德国的三人玩纸牌游戏）的超级玩家菲利普·霍尔茨曼（PhilippHolzmann）。当然也有失败的，比如汽车制造商卡尔·博格瓦特（CarlBorgward），在弗里德里克·弗利克（FriedrichFlick）那里开始职业生涯的维利·施利克尔（WillySchlieker）。无论成败与否，他们是如此的不同：从德国大商场的老板赫尔穆特·霍尔滕（HelmutHorten）到大旅游公司的经理约瑟夫·内克曼（JosefNeckermann），再到计算机芯片的生产者海茨·尼克斯多夫（HeinzNixdorf）。他们当中的大多数都是极聪明的创业者，年轻时也经历过贫穷，经历过经济萧条时期。除了少数人外，他们中的大多数喜欢钻牛角尖，希望向他们的父母证明：用自己的脚照样可以站起来。 今天的企业家楷模一方面是“全球的首领”，另一方面则是“穿着球鞋的经营者”。而传统企业巨子，比如德国克虏伯公司（Krupp）的贝特霍尔德·拜茨（BertholdBeitz）、博施公司（Bosch）的汉斯·默克勒（HansL。Merkle）、意大利菲亚特集团（Fiat）的创始人乔瓦尼·阿涅利（GiovanniAgnelli）以及被称为瑞典的“辛德勒”的瓦伦贝格（Wallenberg）等等，类似的形象在当今的世界上已经寥寥可数了。 这些人有什么共同特质呢？这些特质又说明了什么呢？经济学家约瑟夫·阿洛伊斯·顺彼德（JosephAloisSchumpeter）说“他们都在玩新的组合游戏”，称他们为“经济领域的革命者”。这些人从不被古典经济学中的对称性和可逆性所束缚，相反，他们比一般人更早感知不平衡的魅力，接受现实世界的不可逆性，展现出充分的信任和包容力。他们依据现有的资源，将其重新排列组合，然后推到市场上。他们能改变消费者的消费习惯，改变生产方式，推出新的产品组合。资本主义的发展并不是依据线性逻辑，而是由隐藏在企业个体智慧背后大量的组织模型所累积出来的。推动发展的不是资本主义的大量机器，而是大量新厂商或冒险者的新点子。顺彼德说：“我们从来都只注意资本主义的现有结构如何运作，其实更重要的是，资本主义是如何创造和毁灭这些结构的。”是否有新的产品形式，是否有新的市场状况或工作组织，这些都无所谓，因为重要的是能否创造一个新的价值源泉，为经济循环注入新的不均衡因子。经济领域的革命者就是经济体系动乱的策划者，他们随时准备冒险，追求成功是他们最大的目的。因此，企业家并不是一种“职业”，也永远不会安于现状。 企业家就是把生活当实验的�
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