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职业生涯之上班手册-第4部分
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直接向他提问。这一方式为迅速化解不同意见或明确工作重点提供了最为简便的
途径。它能为你提供大量有用的信息，但有一点要记住：不要等到所做的决策和
行动都尘埃落定后才提出问题。
提供多种选择：某外企行政经理何玉晓我们公司的总部要搬到北京东城区的
一栋大厦，我负责与业主谈判、定合同、与家俱商、装修商们招投标，平面设计
等。根据以往的经验，完成搬家至少需要五个月的时间。但是，就在选新的办工
地点时，公司走马换将，新上司是个德国人，性子较急，他对我半开玩笑着说，
如果两个月完成搬迁，you are excellent ；三个月内搬迁，your job is better
；五个月的话，I will have lunch with you（告别午餐）。
玩笑归玩笑，我明白了搬迁工作的确需要加快速度。但无论如何也不可能在
二个月内完成。于是，我制做了一个完成工作的时间进度表，修整之后交给新上
司，看看各项工作调整主次或处理方式不同之后有什么不同效果。他后来与我及
公司上层经过多次讨论，我们最终确定了一个能够尽快解决计划流程中出现的问
题的时间进度表，而我的老板再也没有提出“吃午餐”的事。
体会：要使自己的想法得到上司的认同，就必须采用可靠的数据。在设置项
目阶段和相应完成时间的时候应力求准确，估算合理。不然，你的上司就会觉得
你不把他放在眼里。因此，千万不要说，“你都看见了，我已经尽了全力，做不
完我也没办法。”而应该说：“我很高兴做这件事。但在做之前，希望您了解我
正在做的工作以及我为这项新工作而对工作日程准备做的一些调整。您对这一调
整有什么建议呢？”
越级请示：某IT公司人力资源部培训主管李先生我的上司是个谨小慎微的人，
作一个决定经常迟迟不能拍板，有时作了决定后又会收回成命。在我们制定的培
训项目计划实施过程中，我发现我上司似乎并不愿意向上级管理层推荐我的行动
计划，（我花费了很大精力的），我催促数次后，他才向上汇报，可从反馈的结
果看，我觉得我的上司淡化和误传了我的想法，最后我认为还是亲自向上级汇报
的好。可是不幸的是，越级汇报两个月后，我就被调换部门了。
体会：这次失败并没有使我放弃采用越级上报的方法。在随后的工作中，我
发现采用这种做事方式之前，要确保上司至少部分地支持自己的观点，不至于在
与公司上层的会谈中和自己唱反调。因此每次与公司上层会谈之前，我都会与上
司就我们的争议之处达成共识。协调中把握好度；表明自己的立场，又不能让我
的上司太过难堪，如果他不同意我的某个观点，我不会与他直接对峙，缓缓再谈
也无妨，反正即使不实施自己的计划，公司也不会倒闭的。
先入为主：某民营网络技术公司内容总监刘玉我的上司是个慢性的人，做任
何事情都拖拖拉拉，不爽快。可如果老板催问某个行动或项目时，他又会匆匆忙
忙地要我在短时间之内拿出一个行动方案或结果来。他的“慢性子”搞得我不是
茫然等待就是措手不及。起先我是很抱怨的，有一段时间真想一走了之。但是后
来我找出一个解决方法：我给上司发一份e…mail，写出我的行动计划，并说明如
果我接不到反对的指示，会将之视为默许，最后我还会在e…mail下方以红颜色重
点注明接收反对回馈的截止时间。
体会：采用这一策略也要依据上司的性情。如果你的上级经常忙得无暇审阅
你的工作计划，或没有向你说清楚工作重点，这个方式会较有成效。但是如果上
司对于下属擅自制定工作重点而有面有愠色，那这一策略也就不可为了。而且，
为避免不必要的矛盾，就要确保给上司有足够的反馈时间。
在采访的过程中，笔者发现大部分的白领都不怎么幸运——他们的老板并不
总是欣赏和支持他们。事实上，每个人在职场中总会遇到那么一两个“不太合作”
的上司，不合作的情况也是多种多样，五花八门。遇到这种情况，先不要喋喋不
休地抱怨或图一时痛快干脆换个工作，或许在面对这个无可选择的上司时，你能
够像以上几位职场中人一样，找出更多、更好的做事方式，使你的上司一改不合
作的态度，你也因此变成一个幸运的职业人。
第十则：尴尬白领：当职业发展不得不中断王微世界格局美国在海湾二十来
万的军队摩拳擦掌也已经有几个月了，全世界都或是迫切地等着开战或是希望不
要开战。法国和德国的外交部长们还在各地穿梭希望联合国能够发挥些作用，以
避免战争，而美国的鲍威尔拉着英国和西班牙也在动用着各种能动用的资源来争
取安理会的批准对伊拉克动武。反战的民众在世界各地继续他们的示威，而美国
国内支持动武的声音虽然稍有减弱，也还是声势不小。
这就已经够乱的了。但是这一次的海湾战争多了些以往不太能听到的声音，
声音发自美国的各大公司。美国公司着什么急呢？军火公司当然传统上一向支持
打仗，而各种基础建设的公司还没轮到他们来发言，毕竟，战还没打，现在就争
订单似乎早了些。
美国的大公司普遍一起发出一声呻吟，因为在海湾的美国军人中，有数万人
是预备役军人，而他们中的大多数是各个大公司的现有雇员，而相当一部分是管
理层和白领人员。他们是许多公司的核心人员。
白领参战美国的军队越来越朝着高科技的方向发展，其中的一个结果就是预
备役军人中，传统的蓝领阶层日渐减少，而更多的是职业人士。这些预备役军人
在某些军种中占了绝大多数，比如防化部队。因此这一次的战争，所需调动的预
备役军人比例很高。同时，美国大公司对军人出身的管理人员一向欣赏有加，其
中固然有爱国主义的成分在内，也因为大公司们觉得军人，尤其是年轻的校级军
官非常具有领导能力，而本身也能够适应大公司的文化。毕竟，能够在军队这么
官僚的组织里有所成就，应付大公司的官僚系统应该就是小菜一碟了。
这两方面的作用导致战争征召令一出，许多大公司在某些至关重要的管理层
忽然间颇有些捉襟见肘的感觉，当然，这两年许多大公司的裁员也狠了一些，原
本就在人事上没有许多宽裕的资源。同时，美国的法律规定，预备役军人被征召
入伍后，他们原来的职位在一年内不得被取消。
职场困惑虽然基本上所有的大公司们都信誓旦旦地宣布支持他们的预备军人
雇员，像IBM 还宣布无限期地支付所有他们公司预备役军人的现有工资和福利，
但是对于被征召入伍的许多人来说，他们还是忽然间面临着职业发展上的一个困
境。
一、职业经理人讲求一个持续向上发展的过程。战争中断了不少经理人向上
攀爬的脚步，当然，这里假设他们都能够平安归来。
二、他们现有的职位被人顶替。毕竟，如果他们现有的职位确实重要，那么
这些职位的工作必需有人去做。假如有一个职位能够空缺一年而对公司某一部分
的运作毫无影响，那这个职位似乎也实在没有什么保留的必要了。军人们从战争
归来，如何重拾他们原来的工作，尤其是假如替代他们的人胜任愉快的话？
当然，不是只有美国的预备役军人们才会面临这么一个职业困境。许多的职
业经理人同样面临着一个平稳发展的职业过程被打断之后如何重新开始的问题。
前两年互联网泡沫在中国越吹越大之际，许多在大公司的CorporateLad鄄der
上爬得很是疲倦的经理人跳到了在那个时候充满生机活力和各种发财梦想的互联
网小公司里。既然是泡沫，破起来也是快得很。无数的互联网公司短短几个月间
发现它们原本的商业模型忽然间全变得一钱不值。许多由原来从大公司出来的高
级经理人做CEO 的小公司们更是如此，因为大公司出身的经理人相对来说花钱总
是更大手大脚一些。没了风险资本的支持，小公司们呼拉拉地倒闭了一串。
这就让这许多原本的天之骄子陷入了一个很尴尬的境地。
职场后遗症互联网的泡沫破裂，带来了整体大经济的滑坡。大公司们纷纷开
始裁员，再重回原本的公司对大多数人不是一个选择，更极端些的公司，比如某
些管理咨询公司更是拒绝雇回当初叛离的员工。同时，好马不吃回头草，许多经
理人是打死也不会走回头路的。
重新开始一个新工作也是一件尴尬的事儿。简历表上互联网公司的经验是比
较刺眼的一项。对许多人来说，在那些小公司苦干几个月或是一两年，惟一可以
数量化的成绩似乎就是自己花了多少的预算，雇了然后解雇了多少的员工。
最致命的一点，那些还在雇人的公司们，难免地变得挑剔。一个职位，有些
时候居然会有数十资历大体都能胜任的经理人来争取，人力资源经理们心里的那
个得意劲估计也是很有些年头没到这个程度了。许多公司忽然间把对公司的忠诚
度当作了一件所谓MakeorBreak 的衡量要项，而这些当初跳槽到小公司希望能够
在互联网狂潮中捞一笔的经理人，忠诚度似乎要比那些一声不吭，死守大公司的
人来说欠缺那么一些了。
这是个几乎无可解决的难题。能够走的路似乎只有两条：一、等待经济的复
苏。经济有起有落，必然的规律。好转的经济自然带来许多的就业机会。
二、继续做创业者的梦。谁知道呢，也许就是下一个比尔？盖茨呢？
第十一则：如何在“问题上司”手下做事不是所有人都能遇上个令自己心服
口服的上司。有的上�
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