微软研发致胜策略-第19部分

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果您要项目顺利进行，您得花点时间思考未
来。今天做个小小的动作，可以防范许多意
想不到的问题，即使真发生了无法避免的灾
难，您也能在风雨中稳稳掌舵。如果您随时
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问自己：“有什么事情是我今天能做的，而
且可以帮助项目在未来几个月内顺利进
行？”您就会知道该采取什么行动。
在您准备解决一个问题之前，先确定您找
到了问题的症结。还记得对话框函数库的
例子吧，Word　小组的抱怨不小心误导了问
题的症结，使得函数库小组极力设法优化，
却徒劳无功。因此，在您企图解决任何问
题之前，请务必确定已经对问题有了彻底
的了解。
在投入大量时间于任何一件工作之前，请
想一想这件工作是否能满足真正的需求。
您还记得那怪异的下拉式列表框，其实应
该是个级连式菜单的例子吧。当您接获任
何一项要求，最好了解一下背后的原因，
提出这项要求的人究竟想要做什么。这样
可以节省很多宝贵的时间。
基于非常多的原因，有些主管很难对提出
需求的小组说“不”。在比较严重的情况下，
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主管会“知其不可而为之”，答应对方自己
做不到的承诺。如果您发现自己常常不好
意思说“不”，请将心比心替对方想一想，
万一到时候做不出来，是不是会造成更严
重的后果？如果您是需求小组，您对该到
货的东西迟迟不见，是不是焦急又恼怒？
您必须对其他的小组负责，就像您希望他
们也能对您要求的工作负责一样。
每当您接到一项请求，要您在产品中加入
某一项功能特色，请先想一想这项工作在
策略上重不重要，如果不，就不要开发
它；至于这个功能特色是否免费、是不是
很酷、竞争对手有没有，都不是重点。特
别是有些整组的功能，它们看起来很重要，
因为它给您一种没有它就不够完整的感觉。
您必须牢记，产品的策略性比完整性重要。
如果您不敢确定这项功能特色是否有策略
上的重要性，只要想一想这项请求的动机，
就可明白大半了。
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第4　章
走极端的
狂热
4
Chapter　Four
在您读完前3章后，您或许会对我有点误解，以为
我是那种专门压榨属下，唯生产力是图的主管。
的确，我非常重视生产力，但我的目标绝不是榨取属下，
而是尽力营造愉快的工作气氛，让属下很自然地发挥最大
的生产效率。
您是否有过顺利完成项目的那种无法言喻的成就感？
或者至少有过一次，您带着万分愉快的心情走出办公室，
觉得自己今天好充实好满足。试着回忆那个愉快的日子，
那天是在开会、写报告、访谈、传e　…　m　a　i　l，还是一整天不
受打搅，终于想出一个绝佳的点子，或是完成了一件很棒
的程序设计杰作？不必说，您我都知道答案。到目前为止，
我从没见过一个热爱开会或写报告的程序设计师。
以我身为一位软件开发团队的领导者来说，我极力想
达到的目标就是创造一个理想的工作环境，让所有的人都
能尽情发挥，创造出足以自豪的产品。为了做到这一点，
我很努力地让程序设计师免除不必要的报告和会议，尽量
不是为了赶进程而压力过大，任何与改善产品无关的杂事
我都尽量排除；我希望程序设计师安心工作，专心开发产
品。在本章中，我会告诉您为什么这些杂事会伤害生产效
率（尽管这些杂事随处可见，似乎每家公司都是如此），我
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也会告诉您如何用比较简单有效的方式达到同样的目的，
而不要让这些杂事淹没了程序设计师以致影响了他们的生
产效率。
无人理睬的报告
有一次我出差回来后，我的上司找我到他的办公室，
问我有关这趟公务的细节。我们谈完之后，他要我把所讲
的每件事都一五一十地写成一份出差报告。对我而言，这
实在是非常浪费时间的事情，所以我问他报告真的非写不
可吗？他很肯定地说是的，所以我花了一整个下午的时间
写报告，项目的事情只好暂时搁在一边。
不到一个月，我的上司又把我叫去，口头询问一个问
题，而这是我在书面的出差报告中早就详细说明过了的，
我能体谅他日理万机，无法记住报告中的每一项细节，但
我忍不住怀疑他到底有没有看过我写的报告，所以我就单
刀直入地问他。哦，答案可真是令我心碎，他一个字也没
看，我把报告交给他的下一秒钟，报告就进了档案柜。
我忍不住有点恼怒：“既然你根本没打算看这份报告，
为什么一定要我写呢？”
我没想到他露出惊讶的表情说：“每个人都要写出差
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报告，这是公司的政策。”
随便哪个理由都比这个好。他可以告诉我，研究显示
人们对自己写过的东西记忆会深刻些，那我也就认了；他
也可以告诉我，他想要把我的报告呈给上一级的主管或别
的小组看，把报告中的心得分享给别人，那我也可以理解。
但是他明明就不想看，却仍然要我写出报告，再丢进档案
柜，这未免太荒谬了。这就是过度死守规则的错误示范，
规则是该遵守没错，但把规则当作铁一样的法律就太蠢了。
任何公司都一样，凡是没人看的报告就不该写，除非是要
作者加深自己的印象，即便如此，也不是每一次出差都该
写报告。奉劝各位明智的主管，绝对不要像我的上司一样，
只知道墨守陈规，而从未考虑对正经事的伤害。
炖肉必须切掉两端
有很多事情因为长久以来大家都这么做，后来就忘了
究竟为什么，结果即使在原因消失之后还是习惯这么做。
有一个故事把这种情形描绘得非常贴切：
有一个小男孩，看到妈妈每次炖肉时都要把肉的两端
切掉，觉得很好奇，就问妈妈为什么。妈妈回答说：“喔，
那是因为我妈妈教我炖肉要这样做。”但被孩子这么一问，
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妈妈自己也开始疑惑，于是就去问外婆，外婆说：“说实
话我也不知道，我妈妈以前都这样做，所以我也是有样学
样。”这就奇怪了，于是妈妈就再去问曾外婆，曾外婆说：
“喔，那是因为我那个年头的锅子都很小，除非我把肉的
两端切掉，否则肉放不进锅子啊。”
我的上司就是如此，只一味地墨守陈规，不去了解背
后的原因，所以就永远不知变通。要我写一份没有人看的
报告，很显然不合理，但他仍然这么做，因为他只在形式
上遵守规定，而不肯去了解写报告的理由。事实上，我后
来发现，并不是每次出差都硬性规定要交报告。
有一些出差报告确实值得一写，像是DEX　这样
的信息商展盛会，公司派去参加的同仁应该一回来就把所
见所闻写出来让大家分享。这种报告中应该充满对信息产
业的敏锐观察和明智的见解，像某一种新趋势逐渐成形，
竞争对手出了什么招数，造成了群众什么样的反应。。每
当DEX　信息展结束后，出差报告就会塞满了电子邮
件信箱，而这都是非常宝贵的信息。
但并不是所有的出差报告都有价值。也许您去了一趟
印第安纳州的科克莫（Indiana；　Kokomo），解决一个您在办
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公室里已经抓到的错虫，这种事情实在不值得写报告；如
果您刚好去总公司，在经过大厅时顺便帮别人抓到了一只
错虫，难道这样也要写报告吗？我觉得不必。如果您出差
到顾客的公司时，顺便帮顾客把他们的错虫抓到了，要不
要写个报告？至少在微软是不要的。大部分的情况是，如
果您开车两小时到市郊，替顾客解决一个问题，那您大概
不必写报告，但如果您坐2　0分钟的飞机到另一个城市，您
很可能必须交出一份报告才能证明公司没有白费机票钱。
这好象是和业务无关，只和报账有关。
我曾经大力主张，主管应该全力扫除那些阻碍目标而
不必要的工作，像这种没有意义的报告就是其中一种。除
非我认为这个会议重要到可以打断程序设计师的工作，否
则我尽量不召开。同样地，除非很有必要，我也不会要求
他们写报告。我宁愿他们去做开发工作、和其他的同仁互
相切磋技术，我也不要他们写一份其实不需要的报告。我
认为，除非有充分的理由，我不应该剥夺他们写程序的时
间，打断他们进行到一半的构想。
我很少要求我的组员交报告，因为我认为大部分的报
告都不值得中断他们正常的工作。即使我觉得需要报告，
我也倾向口头的报告，一方面是双向沟通，我可以反问他
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们问题，一方面是不用花太多时间，　5分钟到半小时就够
了，比起写报告快得多。
有些人一听说要写报告就头大心情坏，您过了三个小
时再去看他，准会发现他在文字处理器前面发呆，只写出
寥寥数语。对于某些人，写报告就好像是对着一大群人演
讲一样令人浑身不自在。
写报告的另一个问题是，如果您不说清楚究竟要的是
什么样的报告，交上来的东西可能是拉拉杂杂的一大篇您
根本没兴趣的文字。很多人觉得报告一定要篇幅够多，才
看起来有报告的模样，或者是一定要文诌诌的，才会感觉
到这份报告够水准，结果明明很简单的一句话可以表达清
楚，却弄得嗦一大串，这类的报告不但是写的人累，
看的人也觉得很累。这种报告就像是电视机的测试报告，
架势十足，但是看不懂。
当我请属下写报告时，我都要求愈短愈好，而且表达
清楚就行，不要什么正式的文体。尤其对于那些想到要写
报告就心烦的人