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微软研发致胜策略-第9部分
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丢弃它的缺点；妥善的策略性工作方式可以达到这个目的。
重点提示
小小的改变可能产生惊人的效果，所以，
请仔细观察您现有的作业方式，会很容易
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发生问题吗？耗费很多时间吗？矫枉过正
或防弊重于兴利吗？会不会让人员心生挫
败，而造成生产力低下？如果是的话，请
找出一种简单又有效的方式改善这些情
况。
当您决定采用任何一种策略性作业方式，
请解释您的用意，让组员充分了解是什么
方面应该改善。这种开放的做法会在无形
中教育组员，让组员学会思考，也许，时
间久了之后，他也能想出很不错的点子。
当您针对问题寻求解决方案时，一遍又一
遍地修正您问自己的问题，培养自己能够
提出精确的问题，想出更好的答案。但光
是精确还不够，精确的问题也可能是错的
问题，让您得到没有帮助的答案。您必须
注意，问题是否切中要害，是否是您真正
想达到的目的，是否是您的理想状况。不
要自问：“如何叫程序设计师加班？”要
问：“如何增强工作效率？”
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策略性的作业方式下载
策略愈是吸引人，愈会有多人认同它，甚
至把它当成牢不可破的定律。请提醒您的
组员，再好的策略也不能应付每一种情况，
“避免用g o t o”是公认的好的程序设计策
略，它让程序可读性提高，但是当不用
goto 的结果是可读性反而更低时，您得教
程序设计师如何权衡取舍。
每当您建立一个反馈回路时，请务必考虑
它的副作用和长期使用的效果。最好的反
馈回路不但可以随着时间增强效益，也能
同时减少负面的作用。
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第3 章
保持进度
3
Chapter Three
我们都会希望项目按照事先规划好的进程来进行，
但是事实总是无法尽如人愿，有时候项目会有一
点超前，有时候会落后些，但不会与计划差太多。项目的
进行大都是以迂回的方式前进。
即使是进行最顺利的项目，也无法完全按照计划执行。
但是如果您放任项目随意进行，有一天您猛然发现项目脱
轨太远，无法把方向扭过来，剩下的时间也不够，也就是
说，项目完蛋了。项目就像是一枚瞄准月球的火箭，只要
有一点点不够精确，到时候就无法命中目标，差之毫厘，
失之千里，实在不可不慎。所以，绝对不要让项目有一点
点脱轨，不论是多么小的偏差，倘若您没有立即修正错误，
它很快就会愈跑愈远、无法抓回。
聪明的主管懂得这个道理，他们会经常注意项目的进
度，随时修正方向，保持项目不偏离计划进行。本章将介
绍一些很有效的策略，帮助项目保持进度。
高架道路
我一直相信，项目之所以脱轨，主要的原因在于人们
并未认真思考如何使项目保持进度、顺利前进。如果没有
未雨绸缪，只是坐待问题发生，到那时候就太迟了。一个
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月前没有花3 0分钟思考这个问题，现在得浪费几小时或几
天的时间去修正。这就是所谓的“被动式行动” （ w o r k i n g
on reaction），而很多主管都是如此。
解决这种被动式行动的方法，就是化被动为主动，发
掘潜在的问题，并设法避免。以我们在第一章的搬移房子
的比喻来说吧，假定拖车原本缓慢而稳定的行驶，突然在
转角边上动弹不得了，原来是有个高架道路拦住了去路，
这下子只好掉头绕道行驶，结果前方又多了一些电话线，
真是气死人了。本来在地图上看来都是平路，上路了才发
现是这么崎岖，不仅要爬坡，还加上坑洞，怎么办呢？事
先没有勘察好路况，没有准备好应付路况的辅助工具，临
时手忙脚乱不说，还得老天保佑车子别翻了。要是主管用
心做好“向前看”的工作，事先把路铺好，把障碍扫除掉，
这些麻烦都不会发生。
主管不愿意认真地“向前看”，因为不看似乎比较轻
松。您可曾听说过某个主管在面临一个始料未及的障碍时
说：“啊，要是我事先多花点时间想想，就可以避免这件
事了。”以我的经验，很少有主管会这样承认的，反而是
在意外出现时不以为意，他们认为，意外难免发生，很正
常嘛。
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您得驱逐这种被动式的想法，要积极防范意外才行。
有很多方法和技巧可以训练自己“向前看” （ w o r k
proactively），但总结起来不过是一句简单的要诀：
定期暂停手边的工作，然后往前思考，随
时做必要的修正，以避免未来的大障碍。
只要您懂得向前看，要事先避免大障碍并不困难。比
方说， Windows 版的软件完成后，自然得继续开发
Windows NT 版，或是准备一些示范用的软件。这些事看
似小，但是如果不及早做出相应措施，后面的事情就很难
收拾。就好像开车进入山区之前先把油箱加满是一样的道
理，小小的动作可以避免在山区里加不到油而必须跋山涉
水的窘况。
我已有十年以上的习惯，每天花1 0到1 5分钟思考下面
的问题，并且列出答案：
有什么事情是我今天能做，而且可以帮助
项目在未来几个月内顺利进行的？
这是一个十分简单的问题，但是如果主管定期用它来
检讨、思考，必定能想到许多保护项目不受意外打击的妙
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方。请不要把这个问题的答案想得太复杂，事实上，答案
应该简单到能在几分钟之内写完，通常是这样的：
◆ 订购MIPS 和Alpha 处理器的技术手册，以便
Hubie 需要时，随时可得。
◆ 发个e…mail 给Word 的工作部门，提醒他们如果有
任何功能要加在这次的新版里，请在下周一前提出
需求。
◆ 发个e…mail 给负责Graphics 的各位经理，我们需
要的函数库预计在3个星期后用到，确认他们届时
可以交货，没有问题。
没有一件事占掉我很多时间，但是却能省掉我将来可
能面对的麻烦。订购MIPS 的技术手册显然是件小事，但
是手册若是3星期后才送来，万一这中间MIPS 发生了问
题，没有手册，工作就无法继续，那项目就延误下来了。
订购手册要花多少时间，1 0分钟够了吧？现在花1 0分钟让
手册早点有得用，比起急需要用时再花1 0分钟订，再等3
星期，那事情都甭做了。
经常用这种方式思考，您就会想到许多也许会发生的
情况，也许G r a p h i c s小组会晚两周，也许Word 小组不知
道该早点告诉您需求，因为他们以为不急于一时嘛。如果
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没有经常“向前看”，到时候可能突然发现Graphics 小组
延误了。这下可惨了，所有的工作都会因此而赶不上进程，
或者是Word 小组最后一分钟才发现他们的需求因为告知
太晚而来不及做出来。
当然，在理想的情况下，Graphics 的主管们会事先告
诉我他们要延期完成，但是他们真的会这样做吗？根据我
的经验，几乎是从未有过，因为主管通常会在项目已经明
摆着延误了才会跟别人说—通常是到期的前三天。
每天都要问自己：
“有什么事情是我今天能做，而且会帮助项目在
未来几个月内进行顺利的？”
错误的问题
在Word for Windows 的开发过程中，我曾被要求检
查一个函数库。这个函数库不是Word 小组的人写的，是
一个对话窗管理程序，目的是把应用软件和操作系统区隔
开来，让应用软件的程序设计师在需要对话窗时，只要调
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用这个函数库就行，不必担心操作系统是Wi n d o w s、
Macintosh或是其他的系统。
我被交代找出这个函数库为何速度这么慢—Wo r d
的项目经理们无法忍受每次调一个对话窗要等那么久，写
对话窗函数库的程序设计师已经做了一些最优化的措施，
也监测过程序的执行，但是Word 小组还是不满意，认为
这样简直是使公司声誉扫地，双方大吵了一架，而其他原
本打算使用这个对话窗函数库的小组也开始迟疑了。
我去找Word 的程序经理谈，以便更深入了解速度的
问题，还要找出什么速度才可以被Word 小组接受。他递
给我一张清单，上面表列着很多项目，每一个项目旁注记
有可容许的最长显示时间，也就是他们的质量规范指导。
然后我们开始测试，我们一只手按鼠标调出交谈窗口，一
只手同时按下秒表计时，等待对话窗出现。“看！”他一
边指着秒表说：“这个等太久了吧。”我倒觉得没那么可怕，
所以我再测一次，咦，这次快多了，几乎一下就蹦出来，
我说，第二次的速度一点儿也不慢，很明显符合可接受的
质量水准。
“没错，第二次总是没问题，我们是针对第一次要求
改进。因为只要停了一段时间没有使用，再调出对话窗时，
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速度又变慢了。”
等我了解了实际状况后，回到我的办公室查看原始程
序代码，结果使我大吃一惊，原来问题的症结是Word 的
优化功能。因为Word 的优化功能会取代Windows 的程序
代码置换算法（code…swapping algorithm），当Word 发现某
段程序久未使用，就会自动把它从内存中删除，以充分运
用宝贵的内存。因此，就算对话窗程序再快也无法通过测
试，因为它必须重新自硬盘加载。
所以，让Word 小组抱怨了好几个月的速度问题根本
不是程序的问题，而是内存运用的问题。Word 小组抱怨
对话窗太慢，却没有深入了解原因。单独测试函数库，似
乎是够快了，同样的程序实在没道理在Word 里面就跑得
特别慢。
猜猜错虫在哪里？
很多�
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