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党史商鉴-第10部分
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鸵丫龆ā俺�25％的利润不赚”。因为“从经济学的角度来讲这个道理非常简单：社会上各行各业都有一个相对固定的平均利润率。任何一个行业，只要它的利润率偏高，自然会有很多的资本进去，而这个过程中，从超额利润到平均利润过渡时，其风险是非常大的。如果你把握不了自己，你以超额利润为目标投入进去，市场一旦发生变化你就会遇到很大的麻烦。为什么万科在1993年到1997年间整个宏观调控当中能够顺利平稳过渡呢？现在看来和它在1992年执行的不做超额利润的策略有关系。”（摘自《中外管理》2003年第3期《万科，持续成长！》）王石令人钦佩的清醒和定力似乎向我们揭示了万科连续20年持续增长的秘密。
唯一不变的是（正确的）信念
如果要问共产党基业长青的“秘密”是什么？那么答案一定会让人很失望，因为不存在这样的“秘密”，只有一条不变的信念。那就是江泽民总结的“三个代表”：“我们党所以赢得人民的拥护，是因为我们党在革命、建设、改革的各个历史时期，总是代表着中国生产力的发展要求，代表着中国先进文化的前进方向，代表着中国最广大人民的根本利益，并通过制定正确的路线、方针、政策，为实现国家和人民的根本利益而不懈奋斗。”
何以基业长青？
在《基业长青》“破解12个迷思”的章节中，作者写道：“迷思五：唯一不变的是变化。事实：高瞻远瞩的公司几乎都是虔诚地保存核心理念，很少改变。高瞻远瞩的公司的核心价值基础稳如磐石，不会随着时代的风潮变异；在某些情况下，核心价值经历百余年而一成不变。”（詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯著《基业长青》，中信出版社2002年版，第10页）
在百年风雨的历史沧桑中，唯一能世代传承的只有正确的信念。
那么什么是“正确的”信念呢？
正确的不一定是时尚的，但却一定是进步的，一定是符合历史发展潮流的，一定是关注人的存在的。
著名的“中华老字号”北京同仁堂创建于清康熙八年（1669年），自雍正元年（1721年）正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年。“同仁堂”的品牌在迄今（2005年）为止的336年历史中始终不衰的原因，与同仁堂世代恪守“炮制虽繁必不敢省人工、品味虽贵必不敢减物力”和“修合无人见、存心有天知”的信念是密不可分的。
无独有偶，“北有同仁堂，南有庆余堂”。被称做“江南药王”的杭州胡庆余堂系晚清著名“红顶商人”胡雪岩所创。相传当年胡雪岩家中有内人身患疾病，请名医切脉抓药多服后仍不见好转。胡雪岩本人细探究竟才发现竟是因为药材不地道。于是他找到药商理论，不料到药商竟回答说，药材确是不地道，但你终究会买，除非自己开药店。胡雪岩深受触动，于清同治十三年（1874）在南宋惠民和济药局所设的熟药局之基础上创建了“胡庆余堂”，并于清光绪四年（公元1878年）四月手书店训“戒欺”二字，其跋文为：“凡百贸易，均着不得欺字，药业关系性命，尤为万不可欺。余存心济世，誓不以劣品取厚利，唯愿诸君心余之心，采办务真，修制务精，不致欺予亦欺世人。是则造福冥冥，谓诸君之善为余谋，也可谓诸君之善自为谋也亦可。”在此后的150年间，庆余堂人代代谨守“戒欺”店训，励精图治，逐渐发展成为与北京同仁堂齐名的著名国药店。
IBM是美国道琼斯指数排行榜上唯一一家40年来一直保持前10名之列的公司。老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时确定的“行为准则”，由他的儿子小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁后发扬光大：尊重个人、倾心待客、精益求精。…第二章 铸就组织的“灵魂”（8）…
难能可贵的是，IBM为这三条信念进行了科学严密的制度安排，不但任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作，而且使公司的信念得以融入员工日常的工作细节之中。在近50年的时间里没有任何一位正式员工因为裁员而失去1小时的工作。甚至在1969年到1972年这样的经济大萧条时期，IBM都能很好地计划并安排使所有员工不至于失业。IBM的成功绝非简单意义上的商业成功——这家企业身上蕴藏着伟大的人文精神。当然，这并不是说企业不能裁员，而是不能轻率地把裁员简单地当做扭亏为盈的手段——实际上，1993年接任IBM总裁的路易斯·郭士纳（LouisV。Gerstner；Jr）就是通过在半年内裁员4。5万人的雷霆手段彻底摧毁了原有的生产经营模式，从而使IBM一举走出亏损的泥潭。
美国惠普公司由戴维·帕卡德（DavidPackard）和威廉·休利特（WilliamHewlett）于1939年创立，迄今已有64年的历史。惠普公司从创立时的538美元资产发展成为现在拥有564亿美元资产、874亿美元年营业额的新惠普（2002年数据）。惠普的基业长青得益于著名的“惠普之道（HPWay）”。惠普公司1957年上市时，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个基本要素（即利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务），其基本核心是“客户第一、重视个人、争取利润”。这些宗旨后来经过多次修正、完善和发展，并落实为公司战略规划、商业策略和管理制度，最终形成了著名的“惠普之道”。
与IBM和惠普相似的，还有迪斯尼的“欢乐”、耐克的“行动”、Linux的“分享”、万科的“规范＋透明”，等等。
正如俄罗斯大文豪列夫·托尔斯泰的名言所说，“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”。同样，成功的企业却都有着相近的逻辑，而失败的企业各有各的失败。
基业长青者尤其如此，那就是坚守正确的信念。
信念的核心是“信”
然而关键在于，如何才能使信念真正成为组织成员心向神往的憧憬和力量的源泉，成为人心中的太阳，而不是沦落为一种蒙蔽客户的谎言，或只有在庄严宣誓的瞬间才会偶然触动心弦的空洞口号。
可能是因为汉语卓越的修辞功能使得在我们这个“信用缺失”的时代，企业界天花乱坠的“动人言辞”也达到了空前的高度。
AT公司就堪称这方面的“典范”。
这家公司的经理总是喜欢不失时机展示他们引以为豪的标语——“品味质量、感受真诚”——并且将它作为法定标识的重要组成部分。据称这是AT公司创始人颇具“文学才气”的一个佐证。
我在建立第一批观察企业的档案时发现了这句迷人的口号并深为所动，于是怀着难抑的急迫心情向AT公司的一位前中层经理求证这家公司的实情。我对它充满着幻想式的崇敬与向往，希望能听到这位朋友讲述它的任何故事，甚至包括老板们平时都是什么表情、员工之间是否经常开玩笑以及办公室的布置等等。总之，我对这家公司的一切都满怀好奇。
我的朋友向我讲述了他的一段难忘的经历。这段经历同样令我难以忘怀。
AT公司曾在此前一年承建北京某高档住宅的物业管理系统，并在收了对方2万元的预付工程款后承诺6个月内竣工。其实此时他们销售的所谓“物业管理系统”甚至没有开始产品开发的先期工作。加上员工流动率过高（100多名员工中，工龄超过5个月者不到30％），工程迟迟没有启动。一年过去了，对方在多次交涉未果的情况下要求AT公司全额退还其定金。我的这位朋友应聘到AT公司后的第2周就接到了下属的报告。在经过认真调查核实后，他亲自登门拜访了这位客户，向他道歉，并以个人名义书面承诺在1周内将定金退还给对方。大家握手言别时，对方表现出的感激之情多少令他有些费解——为什么要感激我呢，是我应该感激他才是啊。
回到公司后，他就向自己的顶头上司汇报了这个事件。他为自己能够成功平息客户的愤怒而有点沾沾自喜，并做好准备以谦虚的表情来面对上司的赞赏。但是万万没有想到的是不幸的事情发生了。他的上司劈头盖脸给了他一顿唾沫横飞的训斥，说他“吃里爬外、全然不顾公司利益”，并且要他为自己的行为负责，言下之意就是让他收回对客户的还款承诺，否则就从他的薪水里扣除。
这位可怜的新经理一下子全懵了，简直不敢相信自己的耳朵。稍做镇定之后，他善意提醒上司，对方可能对簿公堂。上司怒意稍解，以前辈不吝赐教的宽宏姿态向他做了一番高屋建瓴的分析。
“我料定对方不可能打官司”，上司的眼睛里闪烁着少有的智慧之光，“第一，金额太小，不值得；第二，耗时太长，对方精力不济；”最绝的是第三项理由，“一旦付诸法律，他们当初的‘决策失误’就会公之于众。他们丢不起这个脸。”最后，上司以预言家和战略家的恢弘气度宣布：“他们（即对方）会雷声大雨点儿小，不了了之。息事宁人是他们的首选，否则早就和我们打官司了。他们会自己找张发票内部冲账了事。”上司最后补充了一句，“这种事儿我见得多了。”然后飘然离去，留下我的朋友在五里云雾之中。…第二章 铸就组织的“灵魂”（9）…
好心的同事提醒他，这家公司此前就曾与他的前任们多次交涉，而他的态度是最好的。于是他恍然大悟，终于明白了那位客户为什么会有如此感激的表情。
我的朋友还有不解，就向这位同事请教：“公司的价值观不是‘真诚’吗？”
“你怎么还相信这个？”这一次，吃惊的是这位同事，他打量着我的朋友，似乎无法相信人间还有如此这般“天真”的人。
令人担忧的是，AT公司的这种情况绝非特例，而是一种普遍的现象。
国务院发展研究中心企业研究所与中国企业
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