党史商鉴-第3部分

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并且脚踏实地练好“内功”，那么，一时的风光要么只是一种假象，要么只是一种偶然，而失败则是必然的。诸如此类看似变数莫测的胜败，其实并非天定。
　　因此，任何一个“以应对外部挑战为基本生存状态”的组织都必须首先思考一个问题：自己与对手的客观比较中，谁是乌合之众，谁是虎狼之师？惟其如此，方能做到知己知彼而百战不殆。因为在乌合之众与虎狼之师的对决中，那些被旁观者惊呼为“奇迹”的胜负，往往早就注定于各自的“可胜”和“不可胜”之中了。
　　组织观察的另类视角
　　注　意　力
　　细观成员注意力之所向，我们便不难看出组织的优劣。
　　在成功收购科龙后的“鼎盛时期”，格林科尔在刻意营造的“欣欣向荣”的表象之下却是另一番令人匪夷所思的境况。除了顾雏军及其高管团队还在不遗余力地为缔造“白色家电王国”的理想奔走之外，庞大的格林科尔体系内最为盛行的还是争相豪饮“胜利的果实”：据《瞭望东方周刊》2005年8月8日刊登的一篇名为《调查科龙》（特约记者范无盐）报道，仅格林科尔一处的挥霍、混乱与人浮于事就令人触目惊心。一位员工告诉告诉记者，他的上级领导曾经公开对他们说：“你们就放开手脚花！——科龙是我们格林柯尔买下的！我们花我们自己的钱，有什么错？”
　　这让人不禁联想起李自成进北京之后的情景。这样的组织如何能逃过失败的结局？
　　当年的国民党阵营内，各色人等的注意力几乎都与国民党本身的使命没有太多的关系，他们更关心的是个人或小团体的眼前利益；而党史常识告诉我们，共产党阵营里几乎没有牟取私利的土壤，充斥于人们心中的只有对革命事业的牵挂。
　　共产党当年那种众志成城的景象在如今的企业中已如凤毛麟角。更令人吃惊的是，许多企业居然在“逼”着员工把注意力转移到本职工作之外的地方去。在我们观察的52家企业中，就有这样的一家（因为素材收集并非源自公开资料，故隐去其真名，姑且称之为AT公司）。
　　AT公司的创业史有着典型的时代特征。10年前，银行业自动化建设的浪潮风行全国。那是一个腐败、盲目和可以不负责任的年代。AT公司的创始人以过人的勇气从某银行获得了一批可观的订单，于是注册了AT公司。5年后，陷入穷途末路的AT公司被东北某市一家刚从股市上圈来钱后不知如何花的上市公司收购（这是20世纪90年代的通病），但控股方并没有直接参与管理。…第一章　从乌合之众到虎狼之师（2）…
　　作为总经理“主观努力”的结果，AT公司内存在着无所不在的“对立”关系：股东与股东相对立、行政财务人员与业务人员相对立、部门与部门相对立、公司与员工相对立。AT公司对高管人员的第一项基本要求，就是“要站对立场”：不能站在客户和员工的立场，要站在公司的立场——在这里有公司立场和员工（或客户）立场之分，而且两种立场水火不相容。“如果公司里（的员工）都抱团儿了，那是非常危险的”，总经理如是说。他需要将员工的注意力转移到“内部斗争”中，因为唯有出现“窝里斗”，才能确保他“分而治之”的策略之顺利实施。
　　在AT公司如此强势的“斗争文化”中，有谁还会把注意力真正放在工作上？又有谁还敢只把注意力放在工作上？
　　与AT公司不同，还有另一种企业虽然在主观上由衷希望员工把注意力转移到工作上，但是却常常种瓜得豆。一方面，经理们一厢情愿地假设每个员工都是没有自主意识也没有独立思想的木偶，命令他做什么他就会尽心尽力地做什么；另一方面，却又要求他们有创新精神、全局观和“主人翁的责任感”。有意思的是，经理们却总能看到他们想要看到的一切——恭顺的仆从和成天挂在口头上的创新精神、全局观及责任感。
　　再没有比这更精彩的游戏了。这不过是另一个版本的“猫捉老鼠”。在这心照不宣的掩耳盗铃中没有任何一方会成为胜利者。
　　当然，并非所有企业的状况都如此令人沮丧。有一些企业成功地将员工的注意力集中到组织目标的实现之上，并创造出多年持续发展的辉煌业绩。
　　比如著名的万科。
　　有资料显示，在1995年以前上市的311家企业中，能够在营业收入和净利润两项综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。
　　2004年版的《万科职员手册》中有这样一句话：“公司不主张你以牺牲个人健康为代价承担超出你个人能力之外的工作，如果你感觉力不从心，请及时与你的上司沟通，共同商讨解决之策。”
　　相信没有人会不为之感动。
　　万科的以人为本换来的是员工由衷的热爱和全心的投入。不仅如此，《万科职员手册》中还非常清晰地陈述了公司倡导的核心价值观，为员工注意力的投向提供明晰的方向感。然而，这并非万科最值得称道之处，因为许许多多的企业都会这么做，而且所用的语言往往更加优美动人。
　　本质的区别在于是否真诚。
　　坦率地说，绝大多数企业都不同程度地存在着故意的言行不一致。优美的文字表述只不过是一种“价廉物美”的装饰品而已。在这样的企业中，从董事长到见习生，没有人会把公司的这些文字当回事－－通常的情况是，那些天真的新员工总会因为过于相信这些文字而付出（与他们相信的程度成正比的）代价。
　　在我以非正式方式访谈（这种方式更容易捕捉到对方的真实想法）的数名万科员工和前员工中，没有发现能够证明万科不真诚的蛛丝马迹。实际上，确实有人不满意万科的薪酬，但却没有人因此而否定它无可挑剔的人文环境。
　　AT公司和那些种瓜得豆的企业之间都有一个基本的共同点，那就是首先把员工放在了对立面，区别只在于不同的表现形式。它们一方面挖空心思“算计”员工，一方面又时刻担心被员工“算计”，虽然这种紧张情绪有时候会表现为虚情假意的甜言蜜语。这种对立的劳资关系必然使员工被迫将主要的注意力转向维护自身利益上。
　　如果组织不为成员考虑，那他们就只好为自己考虑，并且稍不留神就会发展到损公肥私的地步――虽然这正是这些企业最不愿意看到的，但恰恰是它们咎由自取的必然结果。
　　“万科们”努力在企业和员工之间建立和完善一种“建设性”的关系。他们处处为员工着想（当然是指员工的正当权益和合理要求），使员工们发现在这样的组织中费尽心机考虑自己的利益不过是庸人自扰，多此一举。这样的企业无论从价值观到政策或机制的设计，都会把公平和公正作为第一追求。公平和公正是任何一个健康组织的最基本的要素，也是任何健康人的心理期待。万科的“规范”、“透明”和“以人为本”的企业理念为业界所共知，它连续20年的持续成长之路就雄辩地证明了它对前述价值观的真诚恪守；如此真诚恪守的价值观无疑像磁铁般将员工的注意力牢牢引向企业的终极目标：更好地为客户创造价值。
　　还有两个因素对成员注意力的影响是不可忽视的，那就是组织或成员的人际取向和双方之间的心理契约。前者是“先天禀赋”的特质，后者则是组织与成员之间的一种特殊关系。
　　在数据库营销学中，顾客会因为人际取向的不同而被划分为交易型客户（transaction）和关系型客户（relationship）两大类。这种划分方法同样适用于对组织成员的分析。
　　简单说来，交易型的人在处理与组织的关系时，更多地看重这种关系所能产生的眼前利益。交易型的关系通常适用于以销售为导向的企业，如保险代理机构等（有意思的是，此类机构在处理与顾客的关系时，最明智的选择恰恰是关系型），但是，如果没有完善的配套措施，它就会使组织与成员的注意力都转移到双方的关系（尤其是利益）处理而不是组织业务的开展之上，从而对组织的有效性产生难以克服的无形障碍；而且交易型关系也不利于忠诚度的建立。…第一章　从乌合之众到虎狼之师（3）…
　　关系型的人在处理与组织的关系时，则更注重基于双方诚信基础上的相互尊重和心理默契。用通俗的话来说，关系型的人更希望在确保基本利益的前提下，与组织之间建立起“用心换心”的信赖关系。这种信赖关系会使成员免于种种“后顾之忧”，进而把注意力集中到组织目标的实现上。建立关系型关系所面临的最大挑战是沟通，更具体一点儿来说是双方的相互识别。
　　这两种基本的人际取向本身并没有优劣之分，关键在于它们与组织履行使命的方式、管理风格、行业和市场背景、社会背景等种种因素所产生的客观需要是否相互匹配。否则，不恰当的人际取向会使成员把注意力投向工作以外的领域中去，从而使组织大受伤害。
　　如果成员与组织在人际取向上能够保持一致，那么接下来的问题就是如何使双方在最佳状态中进行合作。实践证明，决定双方权利义务的法律契约关系（比如《劳动合同》或《聘用协议》）虽然必不可少，但作用却是相当有限的。除法律契约之外，组织与成员之间在客观上存在着另一种契约关系，即所谓的“心理契约”。研究表明，心理契约对双方关系的影响丝毫不亚于法律契约，甚至在某些特定的方面或状态下尤甚。一方面，心理契约的不满足将直接导致成员的满意度下降，对组织的信任度减少，认同感和主人翁精神减弱，流失率增加；另一方面，组织也会对成员违背双方心理契约的行为进行处罚，比如有的企业常常使用的“无理由辞退”的方式来对待那些违背心理契约的员工。
　　心理契约是美国著名管理心理学家施