党史商鉴-第30部分

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　　在深入探讨组织的“信念级谋略”之前，我们首先需要对一个看似无关紧要的“命题”进行必要的澄清。
　　这个命题是：组织存在的基础是什么？通常的回答可能有如下几种：
　　最普遍的回答可能是组织的“名称”，因为名称是组织最直观的标志。但是，更名之后这个组织就不存在了吗？联想集团的英文名称从“LEGEND”变更为“LENOVO”，难道我们就能说在英语世界中这家公司不存在了吗？同样，海尔集团的名称也经历了从“青岛冰箱总厂”、“琴岛海尔集团”到“海尔集团”的变迁。“名”与“实”在很多情况之下是相分离的。“名称”显然并非组织存在的基础。…第七章　谋略论（2）第七章　谋略论（3）第七章　谋略论（4）…
　　海尔从绝对的专业化路线到有限多元化路线的转换，正是利用了家电行业的一个基本规律：家电产品在技术和品牌两大方面均存在着共享性，如果没有在全球范围内拥有领先的市场地位——从而获得单一产品的规模效应，过于极端的“专业化”只能是对资源的浪费。对于年轻的海尔来说，过早选择以“专业化优势”在全球市场建立领先地位显然是不明智的。另一方面值得注意的是，海尔在非家电行业领域的多元化尝试却业绩平平。
　　海尔正反两方面的事例说明多元化本身并没有好坏对错之分；换言之，无论选择什么样的基本路线都不过是结果或表象，原因或本质在于对事物发展的客观规律的认知、理解和运用。这正是方略级谋略的要领所在。如果信念级谋略需要的是把握历史潮流的话，那么方略级谋略则更多地需要洞察事物发展规律的清醒和敏锐。
　　万科的发展轨迹——从广泛的“多元化”路线走向严格的“专业化”路线——同样是对这个道理的有力佐证。
　　在1984年创业以后的7年里，万科的业务包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。当时的万科企图走具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的日韩“综合商社”的模式，虽然（1991年）它的营业额和利润分别只有区区3。5亿和0。3亿，仅为中国集团公司标准的1/3。
　　万科从1993年起开始收缩战线，从典型的“多元化”路线向典型的“专业化”路线转变，明确提出以房地产为主业，改变过去的“洒胡椒面”式的做法。万科从1994年起分期转让在全国三十多家企业持有的股份；在房地产的经营品种上，万科在1994年进一步提出以城市中档民居为主，改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；在房地产的投资地域方面，万科1995年底提出由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳4个城市。
　　万科这种被戏称为“做减法”的路线，同样源自对客观规律的深切把握：首先，房地产行业的特殊性决定它只能走专业化道路，这显然区别于普通的制造业（如家电）——万科深知，即便在专业化的企业中，要把基础管理做到位已属不易；企图在不同领域进行多元化经营几乎是一项“不可能完成的任务”。其次，由于房地产业的地域性，使之难以在短时期内形成全国性垄断，但却迟早会形成地域性垄断，这种局面会最先在经济发达的大城市形成。香港80％的房地产市场就由前十大地产商垄断。万科认为深圳市场的“两极化”趋势也在所难免，未来将会有10家左右的地产商共拥65％以上的份额，而众多小地产商只能在余下30％左右的份额中苟延残喘。当时万科在深圳房地产市场的占有率仅为2。5％，要达到10％—15％的终极目标，必须集中有限的资源。
　　当然，并非所有的企业都只能在“多元化”和“专业化”两条路线上做非此即彼的选择。成功的企业往往都有自己行之有效的“路线创新”。比如联想曾经在“贸工技”的专业化路线上逐步发展成为国内PC行业的老大，而与它处于同一起跑线的北大方正和四通，虽然都不同程度地拥有技术上的领先优势，却终于因为基本路线的不清晰、不稳定甚至根本就不正确，逐渐落后于联想，一步步从“领导者”的地位滑落，甚至有被边缘化的危险——实际上，四通已经被边缘化了。联想曾经在贸工技的路线下，使其PC、QDI主板、打印机等产品在国内拥有相当稳固的份额，从1997年起，联想PC在国内的市场份额一直雄居首位。
　　无论是海尔的有限多元化、万科的绝对专业化，还是联想的“贸工技”（以及后来顺利推进的国际化），都离不开这样的一个前提：精益求精的基础管理。没有坚实的管理基础，任何路线的选择或设计都不过是虚谈妄议。正如驾驶一辆根本就不能开动的汽车，无论选择多么平坦的道路，也永远无法到达成功的彼岸。
　　方略级谋略的第二个层次是“阶段性战略”的制定。所谓的“阶段性战略”是指组织在某个特定发展阶段的战略。组织在履行其使命的过程中，每处理一个具有普遍性的主要矛盾，就会经历一个“发展阶段”；当新的矛盾成为主要矛盾时，也就意味着组织会进入一个新的发展阶段。因此，“阶段性战略”通常都是中长期战略。
　　无论在军事领域、工商领域还是其他领域，“战略管理”都已经或正在成为一门独立的科学，其内涵之丰富、外延之广泛，绝非区区数言所能承载。由于篇章所限，我们仅在此探讨战略管理中的风险控制问题：
　　任何谋略都离不开对可能遇到的风险及其应对措施的思考，制定阶段性战略时更应该审慎地预测风险发生的可能性并制定相应的应对措施。
　　哈佛商学院教授罗伯特·西蒙斯（Robert。Simons）对企业战略中可能出现的风险进行了卓有成效的研究。他认为，从企业战略出发，“潜在地影响每个行业的战略风险的三种基本来源：运营风险、资产损伤风险和竞争风险。如果以上任何风险的数量变得充分大，那么公司就暴露在商誉风险之下。”（罗伯特·西蒙斯《战略实施中的绩效评估和控制系统》东北财经大学出版社2002年版，第225页）如下图所示：…第七章　谋略论（5）第七章　谋略论（6）第七章　谋略论（7）第七章　谋略论（8）第七章　谋略论（9）…
　　道生之，德畜之
　　《道德经》里说：“道生之，德畜之，物形之，器成之；是以万物莫不尊道而贵德；道之尊，德之贵，夫莫之命而常自然。”用这段话概括“求生之谋”的基本原理，应该是比较贴切的。正如老子所说，世间万物无不因“道”而生，以“德”而蓄（茂盛）。本书前面的章节曾多次反复论证组织的成功必须有两个必要的前提条件：一是使命（详见本书第二章）的确立必须符合历史的潮流和事物发展的客观规律，核心价值观必须顺应人性的诉求和文明发展的方向——即“道生之”；二是在组织发展的过程中必须遵循一系列科学的原理——即“德畜之”。
　　由于“求生之谋”的根本目标在于通过一切可行的手段，调动一切可能的资源将组织的创造活动不断推向深入，因此在谋略运筹的过程中必须遵循如下原则：
　　一、针对性原则：“求生之谋”仅仅针对组织生态系统内部；而与组织之间处于对立或竞争的关系，则适用于“求胜”之谋。
　　二、“求生之谋”的根本目标是在有关各方之间建立良性的合作关系，因此其基本属性必须是“建设性”。
　　本书第六章曾经分析得出这样的结论，维护生态系统的稳定和繁荣是任何组织的基本生存状态，而共同的利益诉求是这种“稳定和繁荣”的基础。
　　维护生态系统之稳定和繁荣的方式有许多种。但人们最习惯的做法是将某一方面的利益建立在对它方利益的侵占或损害基础之上。这种做法虽然能在一时一事上使自己的当期利益得到最大化体现，但是从长远来说却不利于维护长期共存的合作，也无从体现自己的长远利益。
　　只有在建设性的原则之下，首先将自己的利益预期定位于一个合理的水平，并使之建立在有关各方的共同利益实现的基础上，才能最大限度地发挥出各利益关系人的主动性和积极性，才能把它们的注意力从自发地单纯追求或维护自身利益转变为自觉地通过齐心协力实现共同利益的最大化。
　　无论是对待内部员工还是外部客户，建设性的谋略往往是通过一系列制度设计来确保对方的合法权益、尊重他们的合理诉求。只有在这个前提之下，才能真正赢得他们的心，才能真正调动他们内心的归属感和积极性。
　　建设性的“求生之谋”需要特别注意生态系统中各要素之间的“适合性原则”，即及时识别那些不“适合”的个体，它们往往会从非建设性的角度出发将组织的“建设性”策略看做是牟取不正当利益的绝佳机会。必须随时将其清除出生态系统，以维护组织的“纯洁性”。
　　三、建立相应机制，确保生态系统内的信息交流与坦诚沟通。
　　信息在各利益关系人之间的有效流动，对生态系统的稳定和繁荣是至关重要的。比如，将员工收集或掌握的足以显示市场动态和行业发展趋势的信息传递到股东手中，对企业的重大决策则显然是非常重要的；同样，股东形成的企业的重大决策信息——比如即将开发的新产品或服务——及时传递到客户手中同样能有效激发他们合作（购买）的愿望。除了为防止泄密而有意控制之外，信息的准确、快速流动对于生态系统的繁荣与稳定是必不可少的。
　　同样，各利益关系人之间充分地沟通或协调各自的利益、立场和认识的活动也具有极其重要的意义。以企业为例，最重要的领域就在于客户与组织之间的沟通，客户关系管理（CRM）的原理、机制和工具（信息化管理系统）就是专门为此而设计的。如果不能