再靠近一点看宝洁-第12部分

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品牌副理（assistantbrand　manager；ABM），为产品类别旗下的品牌努力冲刺，并由产品类别事业群的总经理（general　manager；GM）筹管理。在这样的设计下，P&G将旗下所有品牌分别归类为美容保养用品，如SK…II、海伦仙度丝；婴儿、妇女卫生及家庭用品，如帮宝适、好自在、柔情；零食及饮料用品，如品客：织品及家用品，如汰渍；健康用品等五大类别，并以产品类别作为品牌管理之基础。基于此，每个品牌所组成的跨部门团队称为产品类别小组，由负责各个品牌的行销人员邀请相关部门成员前来。由于品牌众多，所对应出来的小组数量自不在少数，使这些非行销部门的成员必须同时参加好几个产品类别小组，才足以应付如此众多的小组需求。对于非行销部门的成员而言，这当然是一个不轻的工作负担，如何激发所有成员积极参与的意愿，并努力营造出和谐、开放、信任的小组气氛，便成为行销人员必须面对的重大挑战。　　　　
　　　　对P&G而言，产品类别小组的成立宣示：　　　　
　　　　1．行销不只是行销部门的事，是所有成员的事。行销运作的顺利推动有赖所有部门同心协力地大力支持与配合，无法单靠行销部门，如果没有相关部门持续地紧密合作，行销部门再怎么三头六臂，也无法独力完成任务。　　　　
　　　　2．行销运作的顺利推动需要所有相关部门鼎力相肋。　　　　
　　　　行销人员一定得建立一个基本的认知：所有非行销部门的相关部门都是专业、重要且必须尊重的，不可以心存我大你小，或我比较重要你比较不重要的错误心态，才能得道多助，使团队合作顺利进行。藉由产品类别小组的成立，P&G强调以团队合作代替部门对抗，但如果想要顺利地号召大家前来共襄盛举，并积极参与，行销部门显然应该主动展现出善意与诚意，让其他部门的成员感到备受重视与尊重，才能顺利将相关部门的专家成员聚集一堂，充分沟通协调，凝聚所有成员的共识，以利行销流程之顺利进行。　　　　
　　　　3．行销部门千万不可因为公司重视行销而恃宠而骄。　　　　
　　　　P＆G一向非常重视行销，而行销运作也的确对公司的兴衰有举足轻重的影响，但愈红愈要知所进退，才不至于引起不必要的冲突与对立，才能营造出有利于团队合作的融洽气氛。如果行销人员能充分认知到其他部门的协助不可或缺，且不将他人的支援视为当然，他们自然会谦虚，尊重其他部门的专家，学习肯定他人的贡献，与他人分享成就，同时学习如何与人和谐相处、沟通协调。如此一来，其他部门才会觉得自己备受尊重与戚激，乐于共襄盛举，不会觉得自己是“大行销主义”的受害者。　　　　
　　　　4．非行销部门应该认知到自己是行销部门不可或缺的合作伙伴。　　　　
　　　　关于团队合作，非行销部门应该要破除门户之见，认知到唯有所有相关部门齐心协力，各个部门竭尽所能地提供支援与协助，藉团队合作的方式，让行销运作顺利进行。　　　　
　　　　5．所有部门都平起平坐，共同追求公司整体利益。　　　　
　　　　在产品类别小组里，所有部门平起平坐，都受到重视与尊重，基于这样平等的基础，非行销部门在协助推动行销运作时，就会清楚地了解到，携手合作的目的是为了追求企业的整体利益，而非任由行销部门发号施令，就不会认为此举大了行销部门、而小了自己：也不会觉得有所委屈。　　　　
　　　　6．跨部门的行销决策由小组成员共同制订。　　　　
　　　　产品类别小组的组成，是希望藉由集思广益共同制订出周延的行销决策，以弥补行销人员单独决策之不足。团队运作在整个行销流程的顺利推动上扮演著相当重要的角色。　　　　
　　　　藉由产品类别小组的建构，行销人员除了可以在行销流程的推动上，找到许多专家前来共襄盛举，并经由共识的凝聚来化解有形与无形的障碍，也可以在组织内部建构起行销流程的联络网路，任何与行销流程相关的疑难杂症，都可以在不同的部门里找到特定的专家提供专业的意见。这些散布在各部门的专家，由于认知到自己身为团队的一份子，也会主动、持续地关注与小组运作相关的动态与资讯，使团队运作更加顺畅无阻。　　　　
　　　　矩阵式组织　　　　
　　　　在P&G里，部门有部门主管，专案有专案负责人，团队则有团队领导人，从组织结构而言，这叫做矩阵式组织（matrix　organization）。每个人除了要接受部门主管的管辖，也要接受专案负责人与团队领导人的领导。于是，每一个组织成员都可能有一个以上的老板，且必须要在不同老板的不同号令下学习自处之道。这样的矩阵式组织并非P&G所独创，不同组织成员在面对实线老板（solid…line　boss）与虚线老板（dot…line　boss）时，不但不会因为令出多门而感到混淆，反而因为习于矩阵式组织的运作逻辑而处之泰然，这是P&G的团队合作之所以能够较别人顺利运作的原因之一。对P&G的员工而言，由于长时间处在矩阵式组织里，已经深切了解自处之道，能够适应与部门外的其他成员一起合作，也比较不会有强烈的部门主义或自我中心。此外，其部门主管也深谙矩阵式组织的运作之道，因此，不但不会妨碍部属积极参与团队运作，还会指导他应该如何与他人合作。　　　　
　　　　前文已指出，P&G的团队是以信任为基础的专业团队，这种现象在产品类别小组里展露无遗。由于每个部门都有它的最佳实务与专业know…how，以市场调查为例，很多技巧部是P&G自己创造出来的；在财务管理、定价方面，也有它独特之处。任何个人如果想要把所有的最佳实务通通学起来，并不是一件简单的事情，透过产品类别小组，可以将不同部门的最佳实务与专业know…how有效整合，进而对行销流程的运作产生正闻助益。　　　　
　　　　


第二部　营销力：企业整体锻造第四章　团队合作致胜（2）

　　　　广纳最佳人才　　　　
　　　　既然每个专家成员在产品类别小组里都扮演著举足轻重的角色，因此，我们就必须要十分确信，前来参加产品类别小组的非行销部门成员个个都是专家，要让所有来自不同部门的小伹成员个个都拥有一身好本领实非易事，因为要培养出一个优秀的部门已非易事，要让所有部门都很优秀，更是难上加难。有的公司可能行销部门很厉害，可是它的财务部门比较弱；有些公司的品牌经理可能很优秀，但物流後勤支援部门没那么强。但P&G却可以很自豪地说，它所有部门的人员都很优秀，都是足堪大任的专家。P&G认为，企业要成功，每个功能部门都要很强，否则，将有如一群强将勇兵拖著一群老弱残兵，整体战力一定大打折扣，团队合作也难以发挥效果。因此，P&G的行销部门固然实力坚强，其他部门的实力也不遑多让，以财务部门为例，P&G的财务专业人员一向是猎人头公司积极猎取的对象，其声誉与评价不逊于P&G的行销专业人员。　　　　
　　　　然则，要如何才能让所有部门都很强？除了在人员招募与训练上花工夫之外，高阶主管的态度也是重要关键。如果CEO只重视行销，只对行销部门言听计从，对其他部门的声音不听不闻，也不加以栽培与重视，渐渐地，其他部门的能力就会减弱、衰退，优秀的人才也不愿意来，就会形成行销部门独强而其他部门皆弱的跛脚景象，这显然并不健康。如果CEO能够广纳各方建议，综合各部门的意见做决策，让各个部门都感到深受重视与尊重，每个部门才能够均衡发展，发展出各自的专业，不会出现重行销而轻其他部门的偏颇现象。　　　　
　　　　当每个部门都能够均衡发展时，产品类别小组就町以拥有来自各个领域的专家，一方面可以截长补短、集思广益，达到相辅相成的合作综效；一方面则可以避免让整个小组变成行销人员一手主导的一言堂。这在团队决策上是很重要的，因为唯有所有成员都具备足够的能力，并受到其他成员的尊重，团队才能真正发挥集思广益的正面效果。否则，其他成员不过是帮行销人员背书的橡皮图章，不仅有违产品类别小组设立的原意，也与P&G所奉行的组织哲学大相迳庭。　　　　
　　　　藉由各个专家成员的积极参与，产品类别小组还能发挥另一项重要功能：检查效果。亦即，藉由各专家成员积极的参与，提供专业意见，小组讨论可以融合各家之长，并对行销部门的意见产生检查的效果，不会完全由行销人员一手主导。万一行销人员真的一味蛮干，成员也还有申诉管道，可以让运作不致失控，如此一来，小组的运作自然可以在信任、尊重的气氛下进行，不会出现过度向行销人员倾斜的现象。这种权力均衡（balance　of　power）的环境，也是专家成员愿意共襄盛举的主要原因之一，因为他觉得自己在小组里被重视、被尊重，而且可以有所贡献，更重要的是，一旦小组有所成就，他也可以分享到其中的荣耀，而不是为人作嫁。　　　　
　　　　既然每个专家成员都各有来头，行销人员又如何有效地加以整合，让这些各据一方的英雄豪杰同心协力、携手合作，使所有行销流程相关的事务顺利推动？行销人员的沟通协调与领导能力，显得格外重要。在P&G的产品类别小组里，行销人员必须要藉由斡旋与协调，整合出大家都能接受的决议，同时维持团队气氛的和谐。我们也可以把这个过程富作是对行销人员的考验与训练，藉由这个方式，行销人员势必得找出法子，使团队顺利运作。唯有如此，行销流程才能顺利运作，才能产生绩效，行销人员的能力也才会受到注意与肯定，这是P&G行销人员必经的训练与考验，过不了这一关或许这个人不适合在P&G的环境下做事，行销人员抓到沟通协调与领导的诀窍，产品类别小组的运作才算是上了轨道。　　　　
　　　　市场导向　　　　
　　　　此外，产