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生 存-第13部分
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在现实生活中我们至今还几乎没有看到中国当代企业家在企业传承上成功的范例。
企业的“分家”，如同“分国”，实际上是削弱了企业发展的实力。从经济发展角度，使企 业财富积累在时间和空间上夭折。并且，这种企业文化的奠定，为下一代企业领军人物可以 无限制把企业分下去提供了理论和实践上的可能。我想，这种文化上的“分”，是华人企业 “富不过三代”的根本原因。企业自身的不断分裂，使企业难于做大。
从这个意义上说，联想的柳传志和宏碁的施振荣这样的业内领袖，本质上依然是个 中国的“ 封建家长”，在思想意识上甚至不如帝王。他们没有把企业作为一个“产业帝国”来看待， 而仅仅把企业看做一个放大了的“家”。
在华人企业家中，也有人意识到了中国“分家”这个传统的弊端，清代的陈泰便是其中一 个典型人物。
陈泰是福建同安人，主要经营木材，1898年病逝于新加坡，身后留下一大笔财 产。陈泰为了保证企业万世长存，在自己27岁时即立下一纸遗嘱，规定等到他在世时的最小 一个子孙去世21年后才能分家，此前遗产暂交英美信托公司保管。1898年陈泰去世时，其外 孙 女徐锦玉还是个出生刚一岁的婴儿，当然是最小的子孙。1982年，徐锦玉去世，按照遗嘱， 徐锦玉去世后21年，也就是2003年，陈泰的家产才能平分给在世的男性后裔，养子及女性则 无继承权。一个人死后105年，他的后人才能分家，这也真是世所罕见。
但即使这样，陈泰的公司终究没有发展生存到今天，因为终究没有逃脱被分的境地。
世界上一些卓越公司的做法，在治理结构上可能更像中国的“国”的治理模式，这种模式保 证 了企业的长远发展。例如，在20世纪90年代中期成功完成第一代向第二代过渡的沃尔玛连锁 店，截止到2003年，家族中有四人是企业的大股东，并分别进入世界富人排行榜前列。但这 个 企业并没因此而分家，而且在第一代创业者去世后的第十年，终于登上世界500强排行榜榜 首，实现了创业者的临终夙愿。
美国杜邦也是家族企业，公司主要股东依然为杜邦家族所掌握，但杜邦历经二百余年而依然 是统一的、具有竞争力的大公司。
谈“国与家”的目的，是想从文化角度说明，中国企业要做成百年老店，就必须像经营国家 一样经营企业。在国家中，政府（企业管理层）可以更迭，但国家（企业）不可以。如果进行更 迭，这个国家（企业）就不存在了。
在中国的传承制度中，实行的是“财产均分”，这是一种文化上的缺陷，而这种缺陷可能是 制约我们产生大企业、产生真正的世界级企业的文化桎梏。
第三章 泛家族制建立泛家族制度（1）
我们从文化制度论述开始，分析了为什么家族企业制度形式是大多数企业的选择，分析了中 国“家”文化与“国”文化的差别。
问题自然出来：我们需要建立一个什么样的企业制度来保持企业的持续繁荣和发展？
现代企业不同于现代国家，尽管有董事会，却并不代表民主。由于资本和资本的 主人（我们称其为资本家）掌握了企业的生命，那么企业便以资本和资本家的意志为转移， 以“利润最大化”为目标。事实上，它代表的是一种类似于中国几千年来国家制度上的“封 建”结构。从政治上说，它是一种“寡头政治”，但作为经济体，则表现出“寡头经 济”。
企业究竟采取什么样的组织形式，没有固定模式，但就企业管理理论界普遍倡导的所谓 “现代企业制度”，中国国务院研究发展中心的经济学家吴敬琏先生曾于2003年6月撰文 阐述自己的观点。他认为，民营企业要尝试突破传统企业模式，但并不是都要变成现代企业 。他说：目前， 有些企业家和基层领导认为民营企业都应该摆脱家族式管理，所有的企业都要搞公司制。其 实，这种看法是没有根据的，不能笼统地说民营企业的家族式管理不好，有些需要有特殊技 能的小规模的行业就只能选择家族式管理。当然，现代公司的典型形态是所有权和经营权相 分离，主要的经营者往往并不是股东，即使是股东，也不是大股东。但在发达的市场经济里 ，并不是所有的企业都要搞成现代公司。企业应当树立这样的观念，即一种企业制度安排是 否优越，要看它能不能降低交易成本，是不是有利于企业的发展。民营企业要制定适合于自 身特点的经营战略，发展核心竞争力；要程度不等地应用现代信息技术，实现企业管理革命 。
前面曾说道：我认为中国的家族企业的发展与繁荣至少还有五十年、两代人的时间。
有两层意思：一是家族企业依然是中国经济发展中最具有活力的力量，家族企业的高速发 展从时间上说至少还有五十年时间。二是中国家族企业的组织形式和制度完善恐怕需要两代 掌 门人的努力才能完成。而中国国有企业（国有全资、控股公司）在相当长时期内是中国重要 的企业组织形式。企业的竞争力来自于内部的改革和建立规范的、符合市场游戏规则的经理 人选拔制度。
从中国文化的特性和我们经济发展的现状来说，我们能不能在企业的生存和发展之间找到一 个平衡点，建立一种有利于企业生存与企业持续繁荣的制度模式呢？也就是说，能不能寻求 一种能够把家族企业优点与专业化公司优势结合起来的适合的组织模式。
日本是个善于模仿的民族，他们的企业组织方式是介于现代企业与家族企业之间的公司组织 形式——准家族企业。这种企业组织制度，在20世纪七八十年代曾在全世界刮起一股日本 旋风。美国企业管理学家在1986年出版的《日本的企业文化》一书中专门论述道：日本这种 门阀资本主义形式，使企业内部和企业周围形成了一个相对稳固的经济组织形态，这个形态 的核心，是日本人所谓的“家”。
但我们在研究日本的松下、索尼等最具有“家”的特质的企业时发现，这些组织在文化上都 具有 “家”的特性，这种特性还是企业核心竞争力的重要组成部分。但在传承（交接班）问题上， 并没有我们所谓“家”文化中的“财产均分”的意识。
企业与组织一样，需要具有“一致性”。
清王朝的覆灭，是中国政治的分水岭。之前，是连绵数千年的王政（皇权政治），其后，则 以民国政府成立为标志的宪政。几年前读这段历史，一直不明白，有国民党宪政“教父”之 称的民国元勋宋教仁在论述中国宪政时谈道：中国的内阁不应是一个多党混杂、非常民主的内阁，而应是以一个政党为 主组成，以一个党的纲领为主导的内阁。这样的内阁才是有效率的。
（引自《宋教仁文稿》）我们看美国的总统组阁和英国、日本的总理组阁模式，其实有一点是相同的：那就是以政党 参加 选举，获胜的总统、总理都是政党的代表。他们组阁以后，实行本政党的执政纲领——这 就是现代民主政治中的模式：选举是民主的，但执政，必须是具有一致性的。从这个意义上 说 ，英、美、日这些所谓的资本主义民主国家也是“一党”制。但这种制度是在民主与政治之 间、公平与效率之间找到了切合点——“一致性”的切合点。
企业组织也应如此。要说原因，我以为，是企业组织要求使然，除此，似乎没 有更好的解释。
海尔的张瑞敏说：“战争年代一盘散沙就会任人宰割，市场经济情况下一盘散沙就不可 能有竞争力。”企业要不是“一盘散沙”，就要建立一个人际关系比较净化的团队，减少内 耗。海尔的意见一致超过绝大多数公司，不仅在文化观念上一致，而且对公司如何争取竞争 目标的看法也一致。这是海尔总能比同行快一步的原因吧。
2002年5月，在一个会议上，我问美国通用（GE）中国公司高级主管周容海先生：伊梅尔特 先生（现任GE董事长）当上GE的董事长、CEO之后，那些落选的候选人现在做什么？他回答： 推荐离开GE。
记得在阅读《杰克？韦尔奇传》时曾有疑问，杰克就任GE董事长后，那些落选的候选人 为什么一一离开GE。所以我问：“这是为什么？”
周容海先生毫不犹豫地补充：“这是必须的，企业需要一致性。”
企业的生存和成长需要“一致性”，如何建立具有“一致性”的企业文化，是企业能否顺利 成长发 展的关键。我们看看中国的企业北大方正和联想：20世纪90年代，在北京中关村最具实力的 是北大方正，但由于方正领导层的不断“运动”和不稳定，使方正错失发展良机。而联想的 高速成长，是解决了联想高层“柳倪之争”后，柳传志权威在联想树立，初步建立起具有 “一致性”的企业构架之后才得以实现的。从联想公开的报道和传媒中，我们得到的是这样 一种印象：“柳倪 之争”的“倪”，似乎是一个张牙舞爪、极尽中国“文化大革命”中造反派手段之能事，惟 恐天下不乱的主；而“柳”，不仅是“圣人”，而且是企业一贯正确的领袖。
2003年春天的一个偶然机会，我见到倪光南院士。让我完全没想到的是，他不仅是个谦谦君 子， 而且在微电子领域是绝对的技术权威。这使我重新审视“柳倪之争”的文化原由，用历史眼 光看这些企业建立“一致性”的过程，会完全超脱个人“品质”问题。
这就如同中国共产党的“延安整风”，是一�
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