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唐骏正传_2-第15部分
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力工作，还要处理好与其他同事的协作关系。这样做有一个好处是，管理层之间容易合作。这个人是你选的人，你给了他一票，你就要对他负责。这样的机制促使大家形成一个非常密切的团队团队的力量是巨大的。
渠道！渠道！渠道！（1）
微软的产品线主要包括前台和后台。后台产品通过销售人员销售，前台产品则基本靠经销商。唐骏发现，经销商普遍抱怨卖微软产品挣钱太少。
唐骏知道，一个没有食欲，消化功能不健康的人，身体也一定不会强壮。他要调动渠道的胃口。
从微软台湾过来的渠道总监叶伟伦把渠道改革计划交给唐骏，计划把经销商从800家翻到1500家。唐骏说不够。〃要玩就玩大的，先做2500家。〃
叶伟伦想把销售点增加到几十个城市。唐骏仍然说不够：〃做到100个。〃
渠道的竞争实际上是利润的竞争。要扩张渠道，就需要向经销商让利。叶伟伦有些为难，过去微软的让利幅度比较固定，经销商的积极性不高。
叶伟伦提出金牌解决方案，将让利从3％…4％增加到5％。
〃什么叫金牌？利润多才叫金牌。我给你20％。〃
唐骏的话让叶伟伦大吃一惊：唐骏给他的授权，比他的期望值高了4倍。
2002年7月，微软（中国）启动了历史上最大的渠道合作伙伴投资计划〃春耕计划〃，投资800万美元在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道。
上海。黄埔江畔。香格里拉大酒店。
在搭建成战舰模样的讲台上，唐骏戴着白色的舰长帽、穿着白色的舰长制服，和他在台上同样穿着海员服的同事们，在雄劲的音乐中一起表演。
唐骏称台下一千多名合作伙伴为〃微软舰队成员〃。让合作伙伴们兴奋的还在后面。叶伟伦宣布的〃金牌方案〃，把经销商的积极性全部调动起来。半年时间，全国卖微软前台产品的人增加了3倍多。
〃在中国，有几千家公司在销售微软的产品，也就是说，有几千家公司靠微软活得很好，〃唐骏很高兴有这样的局面。这样一来，这几千家公司再也离不开微软了。
渠道！渠道！渠道！（2）
几千家公司，已经成为微软在全国各地稳固而强大的合作网络。
但是，唐骏在市场上的狂飙突进，无形中打破了微软（中国）与微软亚太之间的平衡。〃木秀于林，风必摧之。〃唐骏上任后反而使得人事斗争更加公开化，这是微软当初选择唐骏所没有料想到的。
不过，唐骏管不了那么多。为了实现微软（中国）的目标，唐骏经常和上司争得面红耳赤。但是，争论之后，他和罗迈克、微软总部的关系，又亲密无间。
唐骏知道：在公司，第一原则永远是用数字说话。对下面的员工，唐骏也是这样说：〃明年6月31日那个数已经在我脑海中了，精确到个位。每个月的数字非常清楚，如果哪个月达不到，你要告诉我为什么〃。
2002上半财年（跨国公司财政年度和自然年度计算方法不同，这里指2002年7月到2003年1月。编者按）结束之际，唐骏和他的团队向总部交出了一份漂亮的成绩单：微软（中国）在亚太区实现了最高的业务增长率，创造了最高的销售额；是微软全球唯一连续5个月创造历史最高销售记录的公司；是微软全球32家大的分公司中增长最快的公司；3个销售大区全部超额完成任务。
微软总部终于放下心来。微软（中国）不仅实现了转轨，还在变化中实现了快速增长，这是他们没有想到的。事实证明，他们坚持让唐骏上，完全正确；同样，事实也证明，唐骏和亚太区、和总部的争论，也是正确的。
唐骏像楔子一样，在八面埋伏和四面楚歌中突围，并且迅速找到了自己的定位，也找到了微软（中国）的定位。
紧接着，唐骏要以业绩为盾，为微软（中国）打开一个全新的局面。
2003年8月1日，微软（中国）在京召开2003财政年度媒体年会，并宣布微软系列外设产品在中国正式上市。唐骏回顾了2002财年微软公司整体运营情况，并称2002财年是微软（中国）的〃投资年〃。
此时的唐骏，已经胸有成竹。他充满激情地宣布了微软（中国）2003年业务目标：业务增长达50％；未来3年成为全球增长最快的微软子公司；3年中成为亚洲最大的子公司；用5年时间打入微软世界8强；5年后收入接近或达到10亿美元。
为完成既定目标，微软（中国）计划在五个方面推出新举措：树立企业新形象；加强渠道建设；建立新的合作伙伴关系；在中国8个地区新建办事处；增加40％的市场和销售人员。当新的财年到来的时候，唐骏回到美国参加全球财年会议。这次，唐骏和盖茨、鲍尔默又讲了什么故事？我们无法得知。但是，可以看到的变化是，鲍尔默开始经常在会上讲：中国让他很兴奋，中国的市场潜力很大，要加大对中国的投入。
渠道！渠道！渠道！（3）
唐骏乐了，做到这个份上，火已经点起来，他已经不需要太着急了。总部和微软（中国）的各个部门，已经比他还急。他现在要做的，就是协调好各方，把握好节奏，组织好冲锋。这次回家，见到亲爱的妻子和女儿，唐骏终于可以放心的呆上几天。孙春蓝也放下心来，在她的眼里，夫君终于有点大公司中国总裁的味道了。
最近的一次员工满意度调查中显示，微软（中国）公司已经成为全亚太区15个分公司中员工满意度最高的过去只处在中下级的水平。唐骏紧紧地拥抱着妻子和女儿：〃春兰，这里有你一份功劳！〃
〃妈妈是世界上最可爱的妈妈！〃
女儿补充道。
〃对，还有我们最可爱的女儿！〃唐骏和春兰相视一笑。
激情！激情！激情！（1）
唐骏说：〃我的管理理念很简单，我觉得一个企业一定要从规范着手，我在企业内部建立一套模范的系统，无论是业务管理还是人员管理。第二是态度，员工对待工作的态度，对待客户的态度等，态度决定一切。最后是公平透明。一个企业内部，一定要把管理做到公平，只有通过不断增加管理透明度才能做到公平〃。
只有通过模范、态度、透明这三个方面，才能激发起员工的激情。
〃我本人很有激情，但激情不是嘴上喊的，它需要一个机制来支持它。达到激情有几个核心的东西，有一个人在领导着这个激情，像微软公司，如鲍尔默，我们叫他拉拉队长也好，激情推动者也好，他就是我们公司激情的领头羊。我也希望我成为微软（中国）激情的领头羊，真的是让大家充满激情。
〃我们的年会真的是充满了激情，我相信我有这个能力将激情一瞬间激发起来。如果有一天你让我到一家公司做演说，我可以让他们的员工在某种情况下激情有一点提高，但如果没有一个很好的机制，激情很快就下去了，这种只能叫做冲动，冲动和激情是两个不同的概念〃。
〃那怎样才能把有的冲动变成持续的激情？一定要通过一个机制，这个机制非常非常重要，这个机制就是他这么有激情他得到的回报及产出是什么。我的管理是通过激情来激发每一个员工的潜能，并通过一种机制来维持，这才是一个真正优秀的管理模式〃，唐骏说。
在调动激情方面，唐骏是个很好的导演。他自己就是一个非常富有激情的人。但是，有的时候，他在导演过程中又常常把自己感动得一塌糊涂。
2002年12月29日。唐骏带着他的团队，向井冈山进发。
即使是从上海坐一整夜火车到江西吉安的路上，他也没忘了团队建设。一上车，每位微软员工都在自己的软卧包厢内发现了事先放好的、写着〃MerryChristmas〃的礼物袋，里面有饼干、草莓、杨梅等小食品，以及矿泉水、湿纸巾、毛巾、牙具。
团队成员惊奇地发现，每个人的枕巾上都印着〃微软〃两个字。另外，他们还发现了装饰彩纸、彩笔等各种装饰用品。广播里传出了主持人微软两位员工的声音，告诉大家现在每节车厢都要用手里的东西装饰起来，然后以唐骏为首的微软（中国）高层主管们将一一巡视，并评出最有创意奖。等唐骏们穿过这12节车厢的时候，他看到了风格不同的装饰效果，墙纸上的留言更是千姿百态，有娱乐性的，也有诸如〃简单＋勤奋〃、〃让他人变得伟大〃等唐骏试图传递给员工的理念。
激情！激情！激情！（2）
在餐车热热闹闹地吃过晚饭后，就是娱乐时间了。在专门请来的吉他手的伴奏下，唐骏和他的经理们，以及随行的记者们一起唱歌、讲笑话、做游戏。他甚至敢和记者们玩〃讲真话〃的游戏，回答诸如〃你最爱的女人是谁〃这样的刁难问题。
在〃讲真话游戏〃中，他的下属说他像曹操，〃因为刘备无能，孙权优柔寡断，惟有曹操有大事谋略，敢想敢做。〃他的下属还说他外柔内刚，没完成任务时非常tough。那些女经理则说：〃他是一个很感性的人〃。
到达江西吉安后，他们又驱车两个多小时，到达了井冈山，把员工自发捐献的25万人民币交给了微软井冈山希望小学。
该学校是唐骏任微软全球技术中心总裁时，用员工捐献的55万人民币于2001年创建的。
一群穿着旧衣服的孩子们在两个小时前手里拿着塑料花，在寒风中列队欢迎。他们发自内心的感谢来自上海的叔叔阿姨们，为他们创造了一个学习的环境，这些孩子吃苦耐劳、刻苦学习的精神，以及懂得感恩，朴素的愿望，让微软的员工深深的感动着。
他们捐出了钱，得到了一片真诚的心，得到了一次心的洗礼。两个小时后，还是这些孩子，依依不舍地欢送来自远方的叔叔阿姨们。
当13辆满载着微软近400名员工的大巴和中巴终于缓缓离开白雪覆盖的井冈山，离开簇拥着车队的500名学生的时候，领�
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