明天你是否依然买我-第12部分

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　　　　组织扁平化的第二个好处是，便于企业的高效管理。国内员工往往存在着经验上的不足，特别是行销经验严重短缺。做事的方法也不太规范，需要管理人员及时地了解与指导。而扁平化的组织机构，可以保证经理人与员工的即时的交流和互动。英特尔中国公司从总经理到普通员工仅有3层结构，摩托罗拉也只有3到5层的结构，上传下达非常灵活。　　　　
　　　　建立市场团队的关键：人才的筛选系统　　　　
　　　　有了工作岗位定义及组织结构，你就有了一个比较清楚的轮廓，知道该找何种规格及背景的人才。建立市场梦之队的第一步便是怎样才能“找对人”。找“对”了人，就能让市场梦之队的组建成功一半。确保市场团队的人才质量。　　　　
　　　　◆　市场梦之队是多元化而且平衡的人才组合　　　　
　　　　一个出色的市场团队应该是由各种不同背景的人才所组成；在所有的管理科学领域里面，行销是最人文导向的领域，它同时也最贴近消费者和市场。你需要有不同背景的人才，从各个不同的角度来帮你解读市场，设计不同的行销企划。市场行销也是科学和艺术的结合体，不但需要有组织能力强的员工来管理、执行行销组合，也需要有创意的员工来设计令消费者心动的行销组合。我在英特尔的时候，雇了一个非常出色的公关经理。决定是否雇用他的时候，公司内部曾有不同意见（英特尔经常安排不同经理面试市场部门的候选人，因为市场部员工需要跨部门的协调合作），因为他本身没有任何IT背景。幸运的是，他表现非常优秀。他不懂电脑的专业知识，但恰恰拥有非电脑专业人员的观感，能够从普通客户的眼光看我们的产品，带给我们对公关工作的不同视野。而且他很有创意，对我们的行销团队起到了很大的加分作用。　　　　
　　　　◆　大学是尚未被“污染”的年轻员工的最佳来源　　　　
　　　　雇用刚毕业的员工，最大优点是没有被污染，可以照你的意思和规划来培养。但要确保他具有聪明才智和良好的潜质，更重要的是，要确保他做事有负责任的态度。现在雇用国内大学生的挑战越来越大，他们多是计划生育政策的产物，生长在自我中心的时代，对管理者是一个挑战。因此，一定要进行很好的筛选，保证选到的人才能够为你所用。　　　　
　　　　中国每年有150万到200万大学毕业生，然而不同学校、不同地区和背景的学生，素质千差万别。最著名的学校如清华和北大，热门科系的学生早在毕业前六个月甚至一年就已经被“预定”。许多大公司会通过在大学里设立奖学金来争取优秀人才，如北大的索尼、西门子奖学金等。这样投入并不大，但可以提高企业在大学生中的知名度，也可以及早建立人才的追踪资料库。民生银行别出心裁，与对外经济贸易大学签订协议，升入大四的学生可选择进入民生班学习，毕业后直接去民生银行工作。看来，对优秀大学毕业生的争夺，正在变得越来越白热化。　　　　
　　　　此外，各个省市都有当地的名牌大学，如复旦大学、上海交大、武汉大学、浙江大学、中山大学等，它们拥有当地最好的师资力量，并各有所长。事实上，人才争夺战早已波及地方，宝洁等重量级外商，每年会走遍全国的重点学校举办招聘会。　　　　
　　　　英特尔雇用过一些北大和清华的学生在暑期做兼职工作，在此期间就通过观察开始筛选工作，从中挑选几个最优秀的留下。这样挑选来的员工素质一般都不错，又有合作经验，不会给你太多惊讶。　　　　
　　　　


第六卷　法则二　打造你的市场“梦之队”如何建立、发展和管理你的市场“梦之队”（2）

　　　　◆　内部员工或是朋友们的举荐是资深人才最可靠的来源　　　　
　　　　至于资深人才，通过猎头公司寻找，往往不如内部员工或是朋友们的举荐更为可靠。猎头在中国还是一个新兴行业，没有完备的人员职业背景资料系统来帮助雇主准确了解员工以往的表现，因此伪造履历的现象比较严重。相比之下，企业内部的员工很了解企业的需要，由于内部员工需要为他所推荐的人负责任，所以真实程度也有保障。很多外商建立了内部员工的引荐系统，设立奖励制度，鼓励公司员工为企业找到合适的人才。　　　　
　　　　在报纸上登广告招人，效果亦未见得理想。我的实际经验是大公司的招聘广告，可能收到几千份简历，而其中却无中意人选，公关意义大于实际效果。再有一个普遍的做法就是，利用因特网招聘人才，好处是反应快。　　　　
　　　　◆　严格的筛选是必要的功课　　　　
　　　　无论以哪种方式寻找人才，企业都必须建立“筛选”的机制，对员工过去的经历作出辨别。中国市场还没有建立“诚信”的自我约束信念，应聘人员除了假造简历之外，往往会吹嘘自己什么都会，甚至只有两三年工作经验的人就宣称自己做过市场总监。这些都需要有经验的管理人员作初步筛选与面试时的严格把关。　　　　
　　　　可以尝试安排几个不同部门的经理帮你面试候选人。由于市场人员经常需要和内部的不同部门做协调工作，所以经过不同经理的评估面试，可以提高筛选标准，同时会针对不同的人选给你提供不同的观点。　　　　
　　　　在国有企业或者国家机关工作过多年的员工，受到官僚文化的不良影响，往往难以适应现代化的商业机构。我曾经聘请过几位从国有企业和机关出来的员工，他们的教育背景并不差，但是在工作中缺少弹性和创造性，思考方式有很强的本位主义，无法融入到积极互动的团队当中。其中有一位，进入英特尔以后仍然保持国家机关的午休习惯，每天中午跑到厕所坐在马桶上睡午觉，我们是顺着他的鼾声才找到他的……这个员工很快就被辞退了。　　　　
　　　　


第六卷　法则二　打造你的市场“梦之队”发展你的团队（1）

　　　　◆　新兵训练营—帮助新进员工融入你的公司　　　　
　　　　中国的传统教育系统惯有照本宣科的弊病，学生在学校里几乎没有职业训练，毕业时仍然不了解基本的做事方法，比如如何融入到一个团队当中，如何协调工作中遇到的问题等等。另外，中国员工关于职业道德的意识十分淡薄，我常听到对中国员工的抱怨，说他们要的价位很高，而且没有忠诚度，动不动就跳槽，缺乏职业道德。　　　　
　　　　这些问题在员工进入企业伊始就必须得到解决，有效的办法是，采用强化培训的方式建立对企业和团队的认同感。很多国外的公司及国内大公司，如联想、方正等，都会建立一个“新兵训练营（Boot　Camp）”，目的是帮助新员工规范做事的方法，形成严谨的工作态度，同时融入到公司文化当中。训练营一般为期1～2周，有时甚至长达一个月，培训的项目根据企业需要涉及方方面面，甚至可能包括训练员工如何穿西装。三星公司为新雇员设计了题为“行销主导，市场取向企业的解决对策”的电子课程，帮助员工了解公司的市场战略和品牌原则。英特尔的新兵训练营为期一周，老师由公司的经理们来担任，一方面起到示范作用，一方面也让经理们与未来的下属增进了解与沟通。培训的内容都是基本技能，如有效地开会、目标管理、人事规范等等。通过这些基本标准的统一，把不同层次的员工提高到公司所需要的水平。　　　　　
　　　　新兵训练营是向新员工传递公司文化的有效途径，将对他们未来的工作风格形成重大影响，为此投入一定的人力财力，是非常必要的。　　　　　
　　　　◆　长期的在职培训　　　　
　　　　新兵训练营提供给员工关于公司文化和风格的基本培训，如果你想提升员工的职业技能，建立稳定的团队，就需要提供不间断的在职培训。　　　　
　　　　民生银行的内部调查显示，40％以上的员工最关心的是培训，这一比例远远超过薪资和福利。中国中心城市的新一代白领们并不难挣到养活自己的薪水，但他们对书本上学不到的东西却如饥似渴。面试的时候他们经常会问你：“如果在贵公司工作，我会得到什么样的培训？贵公司是否有严谨的员工发展规划？”在职培训既是培养员工的工作技能，也是在培养他们对企业的向心力和忠诚度。　　　　
　　　　中国目前已有许多专门的培训公司和大学中的短期课程，提供外包培训的服务。如果企业实力够强，并能把培养员工与公司的长期战略紧密结合，可以考虑投资设立自己的培训部门或是机构，如摩托罗拉大学、爱立信和惠普的中国学院。摩托罗拉大学在全球有14个分校，中国分校1993年成立，提供上百种科目供摩托罗拉的员工学习，员工每年接受的培训不少于40个小时，中高层经理一年甚至达到30天以上。爱立信中国学院与一些知名大学合作，在中国开办了硕士学位培训，员工通过两年的在职学习，可以获得国际上认可的管理硕士学位。他们的培训课程如此受欢迎，以至于许多关系机构的经理人都愿意付出高昂的学费参与学习。同样，国内大公司目前也在不遗余力地培养员工。　　　　
　　　　国内的员工一般来说对培训是“如饥似渴”的，无论你提供什么样的课程，他们都乐于去听，就像海绵一样吸收各种知识。这就需要你规划培训的课程，使之与员工的工作紧密结合，保证培训的效益。英特尔要求员工在每次培训之后提交一份培训的总结，根据其工作的内容总结自己的收获，保证员工确实是将培训的内容消化过了。　　　　　
　　　　除了一些外企在内部开设自己的行销课程之外，合格的行销课程在国内非常少。究其原因，一方面行销在国内还是非常年轻的领域，有实战经验的老师非常地少；另一方面，长期不重视行销的态度以及多年来累积下来的行销误区，使行销培训都偏重于技巧，很少能够从宏观的行销管理层次来解决行销的根本问题，使培训没有战略只有战术，没有结果只