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明天你是否依然买我-第15部分
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另一个例子是星巴克。除了店内促销，星巴克几乎没有采取任何行销动作，但是它进入大陆的时机捏拿得非常准确，在白领阶层初步成型，而市场上尚无一家咖啡连锁店的时候，星巴克迅速在北京各个最热门的写字楼底布下23家分店，很短的时间内成为“美味咖啡＋轻松环境”的代名词，事实上星巴克已经重新定位中国白领的生活内涵，变成中国咖啡文化的代言人。“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”，已经变成年轻白领的生活写照。由于高昂的房租，星巴克整体盈利情况未必理想，但它毫无疑问已成为咖啡店中的头一块品牌。在北京这个没有咖啡文化的地方，星巴克定位了一个全新的咖啡市场。在上海市场就不一样了，当星巴克进入上海的时候，上海市场已经有很多的小咖啡店，于是星巴克重新定位了面向年轻白领，重视时尚和健康的市场，也一样的成功。
所以，有计划地策划领跑行动的同时，必须对中国市场的变化保持敏锐关注，抢先一小步，就有可能成为新的领跑者。
确认拥有足够的市场空间
早在1985年，也就是在中国建立第一家合资厂的3年前，宝洁公司就开始着手研究中国市场。当时绝大多数中国人还没有听说过市场研究这个概念，更没有相应的专业服务商支持。宝洁自己建立调研部门，并由广告代理商配合，深入各地市场，对消费者的消费习性、收入水平、生活环境等作详细研究。通过十多年持续不断的市场研究，宝洁精确地掌握了日常消费形态的变化：一位普通消费者去商场或超市，每次平均停留21分钟，而由于生活节奏的加快，这个时间呈越来越短的趋势。在这21分钟内，消费者需要从近4万件商品中挑选出18件。根据这一数据，宝洁决定削减产品的品种，强力推广能够被有效记忆的大众化日用消费品牌，如果一种新产品上市不能达到宝洁公司预定的畅销标准，就淘汰这种产品。如今，宝洁每一条产品线上的主推品牌几乎都是这一领域的领跑者。
所以，你所选择的市场区隔是否够大，对企业实现长期发展目标至关重要。有些市场的确没有强有力的竞争者，比如洗碗机，但是中国消费者完全没有使用洗碗机的习惯，一些大品牌试图培育亦无结果，企业不可能依靠少量外籍人士的消费便贸然进入。判断市场区隔的消费规模，最有效的手段仍是你自己的市场调查，以及对市场情报、消费者习性的充分掌握。
领跑者的市场策略—一切围绕消费者
从根本上讲，行销并不只是产品和服务的竞争，也是针对消费者对品牌的认知度展开的竞争。行销的目的就是要在消费者心目中树立起第一品牌的形象，并鼓励消费者进行更多消费。
企业在选择一个新市场时，首先要问问自己对这个市场了解多少？有多少资源可以带进来？哪些是有用的？哪些只是纯粹的资金或技巧？哪些完全派不上用场？要确认公司的确具有独特的竞争优势来支持领跑者的定位。你能想到的定位，别人也能想到，别忘了我们周遭都是一窝蜂的竞争者。
所以，无论企业规模大小，期望成为领跑者，就都要定下心来做市场研究的功课。从消费需求出发，设定支持市场区隔的产品定位、渠道策略和行销战略。
半亩园是台北仁爱路上一家主营面食的小店，20世纪90年代中期进入中国市场。当他们来到北京的时候，发现尽管北方是面食重镇，但是消费者长久以来找不到一个干净的、味道好而且服务好的面食场所。于是半亩园就在已有的基础上进行重新包装，将自己定位在精致高档、管理严格的面食店，并全面禁烟。尽管价格不菲，也没有投入广告，但由于市场区隔与消费心理把握得准，在不长的时间内，半亩园在北京就开设了6家分店，生意非常红火。
第七卷 法则三 要做就做领跑者全面而高效率的行销组合
大气的行销攻略
作为某个市场区隔的领跑者，需要一开始就引起高度关注。不要仅仅盯着产品的功能，要使产品接上社会的脉动，并加上独到的创意。只要巧妙地找到具备新闻性的素材，建立与媒体日常的密切联系，可能不需要花钱就获得相当高的公众曝光率。在中国，公关相当重要；媒体对企业的兴趣点包括对潮流的推动、对社会或公益事业的贡献、传奇式的领导人等。北京著名的房地产开发商潘石屹，是一位非常懂得“借力抢眼球”的商业奇才，亚洲首脑论坛一结束，他立刻在举办会议的海南小镇博鳌买地开发“蓝色海岸”别墅项目。媒体自然蜂拥而至，免费宣传的效果远远超过广告。
同样，广告策略也应该考虑如何最能吸引“眼球”，尤其是经费不那么充裕，不可能铺天盖地投放的时候，更需要“四两拨千斤”的奇招。英特尔在公关和广告手段上就创造了许多第一：第一个在中国做消费者行销的IT企业，第一个在中国电视上播放广告的 IT 企业，第一个把电视广告做到飞机上，第一个与政府合作在各地举办电脑节。1995年，英特尔做了一次市场活动，在北京和上海大范围地赠送印有Intel商标的自行车牌反光贴（便于夜间识别，有助于骑车人的安全）。另一个活动是在高考会场送Intel Inside的扇子，一面是祝福金榜题名，一面是提醒父母亲送给孩子的最佳礼物是奔腾电脑。那个时候英特尔刚进入中国大陆不久，市场知名度还不高。经过了这些活动，英特尔的市场知名度得到了大幅的提升，并且强调安全的活动主题，也很符合英特尔的品牌形象 （英特尔的品牌个性是安全和高科技）。
市场的活动一定要和你的定位相吻合。比如三星，选择奥林匹克运动会来配合三星世界级的品牌形象定位，同时还要避开沃尔玛的低价渠道，以免损害三星的高档形象定位。
选择并开发能覆盖你所选择的市场区隔的渠道
渠道是在国内最具挑战性的行销组合，而你所选择的渠道，应该符合你的领跑者地位，而且要充分覆盖你选择的市场。这些内容在下一个章节会有更多着墨。
利用“一步到位”的心理
英特尔从1995年开始力求把当时最新的奔腾处理器变成“一步到位”的“位”的代表，这一运作被证明是非常成功的。从1998年开始， 英特尔在中国销售的高档CPU占公司在全球所售CPU的比率，在全亚太区一直是最高的。1998年的时候，中国是亚太地区人均收入最低的国家之一，但是这里所需高档CPU的比例那么高，正是“一步到位”心态的真切表现。1999年，英特尔大力推广奔腾Ⅲ处理器，在夏天的时候北京市场一度缺货。我拜访电脑专卖店时，遇到一些坚持购买奔腾Ⅲ电脑的消费者，问他们为什么非要购买奔腾Ⅲ的电脑，消费者回答说，所有人都这样说，奔腾Ⅲ才是最先进的。我当时告诉他们，我是英特尔市场部的人员，奔腾Ⅱ的性能也相当优秀。但是劝说失败了。消费者宁可等也要买“最好”的电脑，因为在他们心目中，当时的“一步到位”的“位”应该等于奔腾Ⅲ。我有一位朋友是大陆最大的民营公关公司的老板，他只坚持喝可口可乐。在他心目中，可口可乐是“一步到位”的“位”。
所以，当你成为了一个新的市场区隔中的领跑者，除了提供和定位相吻合的产品和服务之外，你的行销企划也要有领跑者的大气。所谓的大气并不是要花大量的行销预算，更重要的是你的行销活动能充分表现领跑者的形象和创意。要能够不断地展现领跑者的形象，不断推出领跑者档次的产品或服务，那么一定有机会把“一步到位”的“位”定成你的产品；之后就容易利用自己在消费者心目中的影响力，造成“榜样的力量是无穷的”效应。两者相结合，就很容易主导市场。
行销是一场马拉松赛跑
由于中国市场的规模很大，发展又不成熟，使得寻找合适的市场区隔而且当上领跑者，或许并不那么困难。最难的是长时间保持及扩展领跑的地位。
一旦你成为某个市场上的领跑者并且赢利，我保证，会有大量的竞争者蜂拥而来（我们中国特色的市场经济）。好的一面是由于大家一起培育，这个市场会更加繁荣；坏的一面是很多本地厂商看到这里有利可图便急忙进入，没有足够的准备时间，会抄袭你的模式，甚至打价格战，搅乱市场秩序，形成恶性竞争。所以千万不要以为成为了领跑者之后就万事大吉了，你需要不断改进你的产品和服务，不断推出新产品，不断提高进入障碍，不断为品牌注入时代的新活力，并且持续进行与领跑者身份相符的市场活动，增强你的影响。这个过程简直像马拉松比赛一样艰巨。
中国有很多“百年老店”，都可以被认为是很多市场领域内的领跑者。这些品牌曾经非常的成功，但是由于没有注意市场的变化，在时代迅速改变时，他们在产品的品质、服务以及外观上却坐守陈规，逐渐失去了往日的辉煌。如上海的大白兔奶糖，曾经是中国最好的糖果品牌。“3颗大白兔奶糖等于1杯牛奶”，曾经让大白兔风行全国。但是由于大白兔没有持续地提升产品的品质和包装，没有增加产品的种类，也没有持续地增强自己的品牌内涵，品牌影响力的增长大大地落后于消费意识的成长，导致了大白兔在市场上的失势。现在的小孩子已经不再吃大白兔了，吃大白兔被认为是“低档次”的消费行为。
作为成功的领跑者，知名度必定不低。但是，有了知名度还不够，还要做很多工作来提升你的美誉度和品牌忠诚度，并扎扎实实地落实内部的管理，这样才能巩固自己在市场中的位置。国内有过很多知名度很高的领跑者，往往是花大力气�
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