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明天你是否依然买我-第19部分
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，比如品牌合作、店面布置等等，才能够参与这个项目。成为GID以后，就可以得到更多的市场支持，如展板、灯箱等。 但是最重要的是他们可以参与英特尔举办的超大型渠道推广活动，例如每年在40个城市中举办的“电脑庙会”，在当地都是政府支持的“电脑节”，参与其中对销售业绩提升来说是再好不过的机会了。许多重要经销商，都尝过胡萝卜的甜头。
整合公司资源，“拥抱”渠道
我总听到人们的抱怨，说市场行销活动缺乏量化的结果，没办法确认这些活动到底有没有用。其实，市场行销组合中的渠道，是了解整个市场企划量化结果的最佳工具。设计行销活动时，应该想办法把渠道纳入活动的一部分，渠道的产出就是最具体最量化的结果。由于渠道由销售部门管理，所以行销部门不只需要销售的配合，还需要物流、财务、生产等部门一起配合，才能提供最有效的管理工具，才能拥抱渠道，落实渠道策略。
颠覆中国传统的渠道管理—戴尔直销模式
戴尔1997年秋天进入中国市场的时候，开始尝试走传统的分销制，但是效果不理想。1998年10月，戴尔将国外的直销模式引入中国。面对着不成熟的物流和消费者的消费习惯所带来的挑战，戴尔没有后退。他们运用其娴熟的SCM（供应链管理），建立了全国最大的客服中心，并和大通公司合作，着手建立自己的高效物流系统。现在戴尔的直销体系已经能够覆盖全国1 800多个城市；加上戴尔一对一的行销模式很有吸引力，在很短的时间里成为了中国最大的外资PC厂商。我相信戴尔的模式会对中国的渠道造成深远的影响。后面章节会对戴尔作更为详尽的叙述。
第九卷 法则五 全资源的市场行销宝洁：把全资源市场行销带进中国
宝洁最初进入中国的时候，先通过合资方式进入广州一家生产田七人参洗发精的工厂。这家全球最大的日用化学品制造商的企图当然不只于此，他们很快推出了飘柔（Rejoice）二合一洗发精，随后是抑制头皮屑的海飞丝、具有修护功能的潘婷。这一系列产品在中国市场上引起的反应，只能以“风暴”来形容，此前中国的消费者，完全不知道洗发精也可以细分为如此之多的类别。
靠产品细分拔得头筹的宝洁，如今已稳坐中国日用化学品市场的头把交椅。有人会说，宝洁财大气粗，不就是广告费砸出来的吗？其实在中国，宝洁的广告费还排不上前10名。宝洁的成功之处是在市场行销部署上的前瞻远见、缜密执行和步步为营。
宝洁进中国时，没有可供选择的市场调研机构，于是自建市场调研部门，由国外派来资深主管，带国内员工作全国市场的调查。这些早期的宝洁市场部员工，如今多已是大型市场调研公司的老总；而其他一些国际调研机构，也因宝洁巨大的需求而进入。可以说，是宝洁推动了中国市场调查行业的形成，也传达给本土企业“研究市场”的重要性。
把全资源行销带进中国的也是宝洁。此前，日本电器有很高知名度，但是所有行销手段，只是在电视和报纸上投放广告而已（在20世纪80年代，广告的效益是今天的上百倍）。宝洁带来品牌经理制度，除了大规模广告，从商铺货架管理，到公关活动，到政府关系推广，行销的每一环节尽在考虑之中。如佳洁士（Crest）牙膏第一个在广告中声明“全国牙防组认可”、舒肤佳（Safeguard）香皂则是通过“中华医学会认可”、潘婷（Pentene）动用了“瑞士维他命研究院”，对早期的中国消费者来说，这些机构都是宝洁产品权威性的保证，颇为有效。1996年开始，佳洁士还与教育部、全国牙防组合作，在全国1 000多个城市建立学校口腔保健教育小组，教育小孩子用正确的刷牙方法和爱牙习惯等等。这些中国小孩都是由此第一次接触到口腔保健的概念。这一投资同时也意味着数千万小学生长大成人后的可观市场。这充分展现了宝洁对市场的掌握，以及动员各种资源来支持行销的能力。
观察宝洁的产品线开发，完全沿着中国人的生活轨迹变化而不断延伸新品牌，并给旧品牌注入新的活力；每个品牌都成功地建立自己的形象及个性，避免相互之间贴近竞争，结果是在每一细分领域内几乎都保持领先。保持领先不是一件容易的事，但宝洁做到了。就好像最近潘婷全面更换产品包装，以及启用章子怡做代言人，事实上产品并没有大的改变，然而形象焕然一新，反映了青年人简洁前卫的审美趋向。
每个公司应该和宝洁一样，充分了解自己所处的市场及影响客户的各个环节，并有能力整合各种内部和外部的资源来落实本公司的行销计划。
第九卷 法则五 全资源的市场行销为什么在中国需要全资源的市场行销（1）
何谓全资源市场行销
全资源市场行销，我在演讲的时候喜欢把它称做“大气的行销”，是预先制定明确量化目标的、战略性的行销企划。它的目的是最充分发挥企业的独特优势（Unique Strength），同时最大程度完善产品的行销结构和环节，整合内部和外部资源； 拉开与竞争对手的距离。全资源的市场行销能够巩固公司的领跑者的地位，持续扩张品牌的影响力，提高客户的忠诚度，甚至进一步创造需求。
全资源市场行销需要企业跨部门的合作，整合内外部一切可用的市场资源，包括政府、客户、协力厂商、渠道、供应商等等。全资源市场行销企划是从市场目标出发，延伸出市场战略，发展出跨部门的市场推广企划，协调外部可动用的资源，根据量化的投资报酬率，最终设计出来的整合行销的策划。其结果是可以被评估和追踪的。
单一行销手段效果越来越小
才十来年功夫，中国已是亚太区除日本以外的最大的广告市场。在全球经济不太景气的条件下，增长如此之高，可见竞争是多么激烈。本土厂商在广告上投入的金钱已经超过外商，前十大广告主全部来自国内，尤其是制药和保健品行业。但是，很多国内公司的行销费用，还是几乎全都用在广告投放上，而其他的行销资源远远没有得到充分利用。其实，消费者已经非常厌倦轰炸式的广告，3年前花100万美金可以达到的认知度，现在花1 000万美金也未必能够做到。在国外的行销趋势是，广告的效益已渐渐减少，取而代之的是更多整合性的行销企划，而且愈来愈多是非常结果导向的行销推广。作为一个结果导向的市场化公司，以有限的市场预算在主流媒体（比如中央电视台）硬拼广告战，绝不是明智之举。应该检视自己的市场战略和强项； 整合内部外部可用的资源； 设计出一套与众不同、完全发挥自身优势和特色的行销组合，创造具有大影响力（big bang）的市场行销，将是突围的惟一捷径。
消费者需要新鲜创意
前面提到气球、礼仪小姐、领导讲话三部曲的市场活动，常在培训课上被我当做笑话，前来听课的市场主管们也总是哈哈大笑。可是，转天我去参加一家公司的市场活动，远远看到市场部经理站在那里，满脸愁云地向天空中张望。我问他在干什么，他说：“Martin，我们按你说的，没有挂气球，可是那我们还可以挂什么东西呢？……”可见，在大家的脑子里面，已经形成定式了。长久下来，消费者也快要被重复的元素窒息，渴望见到新的创意。
中国的创意水平如何，打开电视机，看看中央台19点半后的广告就可知道。将新鲜、多元化的元素组合进市场行销中，实在还有太多机会。
用别样的声音超越噪音
对于很多B2B公司来说，研讨会、新闻发布会往往是他们最常用的行销手段。而很多大的IT公司，每隔半年左右就会举办一系列的路演，在几个城市中举办展会，宣传本公司的产品和服务。这些活动，往往是针对各个公司的客户所举办的，具体来说，其受众目标是各个公司的IT经理。但是，太多的会议、展览往往让很多公司的信息部和IT经理们应接不暇，况且这些活动的内容也差不多。所以，通常这些人（也是真正有价值的人）一般会选择一到两个他有兴趣的会亲自参加，其他则会分派给手下的员工去参加。所以，对于那些举办市场行销活动的人来说，最大的挑战就是如何吸引到真正有价值的听众。对于如何吸引人，每个公司的方法不同，大家各显神通。但是有一点是肯定的，那些和别人大同小异（我们把这样的活动叫做“Me Too”活动）的市场行销方案，在极端拥挤的市场环境下，一定无法吸引到目标消费群的注意力。
用更多行销来推广自己的行销活动
2002年，Oracle第一次把一年一度的全球电子商务和新技术大会（Oracle World）搬到了北美以外，在北京召开。1989年Oracle进入中国后，被定义为数据库产品提供商。而在最热门ERP和企业解决方案的冲击下，Oracle希望需要将自己重新定义成为一个企业解决方案提供商（Enterprise Solution Provider），融入到中国的ERP热潮当中，赢得更多的商业机会。
惯用的做法是先送邀请函，然后进行电话追踪，外加电脑杂志上的一两个广告。Oracle了解到，如果他们在北京的这次“Oracle World”不能做到区别于以往，就不能借由此次大会达到转变人们看法的目的。他们为这次大会策划了一整套市场行销方案。总裁Larry Ellison人还没有到，声势却已经是铺天盖地。在北京朝阳区（北京的主要商务区）主干道两侧插满了Oracle的小旗；沿路和机场附近的Oracle原先的巨幅广告牌，也已经被其“2002年全球电子商务与新技术大会”的新形象所取�
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