用人大师-第37部分

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隆重举办过“女性之星”之类的评奖活动，设有“卓越业绩奖”、“卓越社区贡献奖”等奖项与荣誉，在表彰女员工对公司的贡献的同时，大力嘉奖女员工对社会和家庭的无私奉献。活动得到了员工的积极广泛地支持与参与，体现了女性员工在摩托罗拉中的重要地位。

　　　　本篇：4。3。1摩托罗拉尊重多元化文化

　4。4　摩托罗拉用人宽容中见尊重

　　　　很少有公司像摩托罗拉一样对待所有员工以宽广的胸怀，这是摩托罗拉“真正尊重人才”的企业文化的最好诠释。摩托罗拉不会对任何一位辞职的员工有任何成见，反而会仔细调查清楚他们辞职的原因，尊重他们的意见与决定。摩托罗拉的员工若要辞职，需要填写辞职表格并且进行辞职面试。通过辞职面试，摩托罗拉可以了解到员工离职的原因，并且进行具体分析，总结员工辞职的原因、员工的去向。如果是摩托罗拉公司内部有问题，一定会认真检讨，以此为戒。

　　　　*公司是否没有为其提供用武之地？

　　　　*公司近来没有关心他（她）的生活？

　　　　*相应的奖励与培训、提升到位了吗？

　　　　摩托罗拉的人力资源部会经常打电话询问一些离职员工的情况，与他们保持经常的联系，并欢迎他们再回到摩托罗拉这个温暖的大家庭。摩托罗拉建立有一项制度：如果员工在离职90天内再重新回到摩托罗拉，他们以前在公司的工龄可以继续延用。这充分体现出摩托罗拉尊重人才的独特魅力：宽容的企业文化。

　　　　摩托罗拉公司欢迎认同公司文化的离职的员工重新回到摩托罗拉大家庭。摩托罗拉中国公司人力资源总监说，曾经和一位有此经历的员工谈起他问什么吃“回头草”，这名员工的回答给他留下了深刻的印象。他说，离开摩托罗拉出去看了一圈，才发现摩托罗拉在尊重员工、职业发展、团队合作、履行承诺等方面是做得最出色的公司，其他公司也许有些工作薪水会高些，但那里的文化是不能接受的，而且它提供的只是一份工作，而摩托罗拉提供的是一份事业。

　　　　案例：陈永正“二进”摩托罗拉

　　　　离开摩托罗拉后，再重新回到摩托罗拉的大家庭，这样的例子在摩托罗拉很多。现任摩托罗拉中国公司总裁、摩托罗拉全球副总裁陈永正成为最具说服力的案例。

　　　　陈永正这名在摩托罗拉成长起来的具有国际视野，懂得中国市场的职业经理人，曾经离开过摩托罗拉。离开摩托罗拉后，陈永正来到了全球著名的贝尔实验室，在贝尔实验室陈永正花了仅4年时间就从技术员提升为经理，这不能不说是一个奇迹，但奇迹的背后则是陈永正丰富的人生经验及突出的工作成绩，这才是他获得贝尔实验室信任的源泉。

　　　　在2000年，陈永正经常会接到时任摩托罗拉中国总裁赖炳荣的电话，“你回来吧！我希望你来接我的位子！”赖炳荣话语中所透露出来的信任及几次的亲自登门拜访，陈永正于2001年9月重新回到摩托罗拉，出任总公司副总裁和中国常任副总裁。接下来的事要顺理成章得多，2001年11月，摩托罗拉全球董事会在北京召开，摩托罗拉董事长、CEO克里斯托夫·高尔文宣布；自2002年1月起；陈永正担任摩托罗拉全球副总裁、中国公司总裁。

　　　　赖炳荣和克里斯托夫·高尔文都没有用错人。在2002年前9个月的时间里，陈永正领导的摩托罗拉中国公司累计销售41。1亿美元（约340亿人民币），而且企业年度销售总产值增长率达到了15％，摩托罗拉在行业中的排名稳居榜首。

　　　　陈永正出任摩托罗拉中国公司总裁后，便很快推出了摩托罗拉未来在中国发展的“233战略”，这一战略一经提出就引起了中国政府、企业界和产业界的高度重视。陈永正打算用未来5年3个100亿美元的大手笔，告诉世人摩托罗拉和他的雄心。

　　　　因为陈永正始终认为，摩托罗拉之所以能在中国做到今天这样的规模，与其一贯战略息息相关。陈永正强调：“我们不只来中国卖产品，更重要的是将技术和资金带来，与中国的企业在双赢的基础上共同发展，我们的目标是与中国建立不可动摇的战略伙伴关系，摩托罗拉则被认可是一家地地道道的中国公司。”

　　　　真正的宽容：

　　　　《三国志·魏书·郭嘉传》：“用人无疑，唯才所宜。”对愿意并勇于“归家”的人才，摩托罗拉仍然予以重任，丝毫不怀疑其忠诚度。而摩托罗拉的事实也证明，许多离开摩托罗拉后再回来的员工，对摩托罗拉的忠诚度会更高。全球500强之中，摩托罗拉的宽容很具独特性，称之为“摩托罗拉游子归家现象”。

　　　　这值得很多公司学习，对于“吃回头草的好马”，不要歧视、不重用甚至压制！这是用人的大忌！

　　　　作者调查过三个很有意思的例子，先前都是在中国的两家银行工作，而且是排在了全球500强中的两家中国国有银行。

　　　　一位要从他就职的某银行辞职，因某原因没有顺利如愿，他继续留在了那里，后来他的领导故意通过多种招数“整”他，使他以后在银行的日子难过的很。

　　　　另一位倒是成功地从某银行辞了职，作为应届毕业生他到了该银行工作了半年多，从大学带来的派遣与户籍调动证明已经过了期，该银行却没有为其安排。该员工跳槽到了上海一家不错的外企，等到办理户口时，需要原户籍单位开证明，可该员工实际上此时是“黑户”，原银行推脱责任不愿为其开具任何证明，还扣着该员工的档案达半年多不放手。

　　　　第三位仁兄也很具代表性。起初他辞去了银行的工作。后来却因就业难等原因，又回了这家银行，而那是他的父亲几次送礼、请客，甚至向该银行行长求来的。想必，该员工回去后，时常在领导与同事的嘘笑中工作，颇有压力。

　　　　这也许就是“中国特色”的全球500强？！这些都是不应该发生的荒唐之举！

　　　　本篇：4。4摩托罗拉用人宽容中见尊重

　4。4。1　摩托罗拉留人的哲学

　　　　摩托罗拉力求把人才的流失率保持在一个正常的水平，这个比率根据整个行业而定。摩托罗拉认为8…10％的人才流失率是很健康、正常的，低于这个比率则公司缺乏新员工的更新，会导致机体缺乏活力。摩托罗拉大学生流失率相对高一些，在10％以上，而操作工比较稳定，流失率只有1％。

　　　　按照工作业绩，摩托罗拉将员工分成最优秀的20％、中间的70％、表现欠佳的10％三类。与其他许多500强公司的看法一样，摩托罗拉信奉“20…80法则”，即80％的价值是由20％的人创造的，20％的员工起着非常关键的作用。摩托罗拉竭力留住的人才就是这部分人。摩托罗拉众多海外培训以及升职、加薪的机会都会优先安排给这些员工。

　　　　中间的70％是企业发展的中坚力量，表现一直很稳定。对于最差的10％，摩托罗拉会逐一做出分析，某些人可能是其工作岗位与之所学或特长不相吻合，通过更换工作职位可以实现他的价值。

　　　　但公司每年还是会有一定比率的员工被淘汰掉。摩托罗拉会直言不讳地告诉员工，在这个公司的发展可能不太适合，最好的方法可能是去另一家公司，会更有前途。而在过去，摩托罗拉从来不会这么做，大家都好，没有这种差别性，结果业务表现并不理想，对那些表现突出的员工也无法进行奖励。这样就传递给了员工一个信息：一定要有工作业绩。

　　　　所以，留住人才的做法就是差异化。20％是一种差异化，培训也差异化，通过这些做法，员工就把注意力放到了对企业贡献最大的地方，使他（她）的工作可以使全体人受益。

　　　　为能留住优秀的人才，摩托罗拉除了制定合理、有市场竞争力的薪资体系外，公司还为特别重要的员工提供特殊津贴。然而，摩托罗拉认为，要成功留住人才，只靠高薪是不行的。为员工提供有意义的工作、丰富的培训和发展机会，才是留住人才的关键。摩托罗拉大学是公司重要的一个培训机构，每年向公司员工提供管理和技术培训课程多达几十门。摩托罗拉制定的员工学习政策要求所有员工积极利用各种资源，努力建立一个学习型组织。这些资源包括：课堂培训，网络教学与培训，自学课程，正式大学教育（FormalEducation），工作轮换机会（RotationAssignment），教练（Mentors），以及其他一些发展项目（DevelopmentalProject）。

　　　　三国·魏·杜恕《谏听廉昭言事疏》：“忠能者进，暗劣者退。”忠诚有才能的人提拔任用，愚昧不明、才能低下的人辞退。留人，正是留忠诚而有才能的人，他们是根本，是未来，是财富。

　　　　本篇：4。4。1摩托罗拉留人的哲学

　4。5　从销售员到CEO

　　　　1967年，一名叫克里斯托夫·高尔文的青年成为摩托罗拉公司的一个兼职员工。6年后的1973年，高尔文开始在摩托罗拉全职工作，职位是摩托罗拉通信部销售员。此后的10年间，高尔文先后在公司的通讯事业部和对讲机部从事过一系列销售、市场管理和产品管理等工作。

　　　　1983年，高尔文加入摩托罗拉的独资子公司——Tegal；担任公司销售、市场和服务部副总裁。Tegal是一家生产半导体工业所需的离子侵蚀和成型设备的公司。一年后；他被任命为Tegal美国区总经理。高尔文先生在1985年就任摩托罗拉寻呼机部副总裁兼总监；1986年升任该部门总经理。1988年5月；他被选为公司董事会成员，次年5月他被提升为公司执行副总裁。

　　　　1990年1月；高尔文以高级执行副总裁的身份加入了首席执行官办公室辅助首席运营官的工作。1993年12月；他被选为公司总裁兼首席运营官。1997年1月起；高尔文开始担任公司首席执行官至今。

　　　　高尔文先生先后获伊