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用人大师-第41部分
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“无论你进入IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”“最后都会变成蓝色”，一句话如此形象地说明了IBM强大的企业文化与高效的人力资源培训体系。
IBM公司每年用在员工培训上的投资非常巨大，约占到每年营业额的1％…2％。每名员工每年至少会有15…20天的培训时间。员工培训包括新员工培训、经理培训。
从新员工培训，到经理人培训，到“接班人计划”，最后成为全球化的企业领导人，IBM竭力为每一位员工提供学习与成长的机会，帮助员工不断获得职业生涯的成功！
重视人才教育的“蓝色精灵”领袖
就像“再造GE”的杰克·韦尔奇，IBM前任董事长兼CEO郭士纳（LouisV。Gerstner；Jr。）是IBM的“再造者”。
2002年12月，担任了9年IBM首席执行官的郭士纳（LouisV。Gerstner；Jr。）正式卸任，将IBM的权杖传到了新任CEO彭明盛（SamPalmisano）手中。在郭士纳执掌IBM的9年间，公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：第一、保持了IBM这头“企业巨象”的完整；第二，让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。而在1993年，郭士纳刚刚接受IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出：“IBM的失败总是被视为美国的失败”。
郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。
以一部《谁说大象不能跳舞？》，毫不“吝啬”，将他的管理经验娓娓到来，作为他的“卸任演讲”。2003年1月起，郭士纳出任卡莱尔集团（CarlyleGroup）的董事长，这是一家坐落在华盛顿的全球性私营设备公司。
郭士纳是纽约州米里奥拉（Mineola）人；1963年获达特茅斯学院（DartmouthCollege）工程学学士学位，1965年获哈佛商学院工商管理硕士学位。郭士纳是美国工程学会成员、美国艺术和科学学会会员，并先后获得多家美国大学的荣誉博士学位。
郭士纳是布里斯托梅尔施贵宝公司（Bristol…MyersSquibbCo。）董事，同时担任戴姆勒…克莱斯勒（Daimler…Chrysler）公司和索尼（Sony）公司的顾问委员会成员。他是纪念丝洛…凯特灵癌症中心（MemorialSloan…KetteringCancerCenter）的董事会副主席。同时，他还是外交关系理事会成员、商业理事会成员以及美中论坛特别成员。他还曾经担任多家公司的董事会成员，包括纽约时报公司（NewYorkTimesCompany）、美国万国宝通银行（AmericanExpressCompany）、美国电话电报公司（AT
5。2。2 IBM培养“新蓝”——新员工培训
所有的IBM新员工都是“新蓝”，包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”。IBM的新员工培训一般都在本土进行。IBM的新员工培训按照新员工的职属不同被分为两类。一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即Back…Office；另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为Front…Office。社会招聘的新员工培训因为有工作经验，进行的培训要比校园招聘的新员工精简一些。
Back…Office培训
对新进入IBM公司的行政管理人员，要经过两个星期的培训，目的是了解IBM的企业文化、政策等公司概况。之后回到自己的岗位上跟着一名指定的“师傅”（tutor）边工作边学习，这也就是常说的IBM“师傅徒弟制”，以便于新员工边干边学、尽快熟悉工作。
Front…Office培训
对新进入IBM公司的销售、市场和服务人员，则需要先经过3个月的集中强化培训，回到自己的工作岗位之后还要接受6…9个月的业务学习。
进入IBM的“纯蓝”们不会像一个迷茫无助、不受重视的个体。IBM首先会对他们进行4个月的全面培训，之后，会按照职位需要和个人能力分配到IBM相关的部门。接着，针对新员工的指导计划会展开，以帮助新员工分享老员工的知识和经验。
不仅如此，以“培养IBM的未来之星”为目标的“个人发展链（EDC）”将伴随着新员工在IBM成长、成熟乃至担当大任。
宋·董颖《江上》：“摩挲数尺沙边柳，待汝成荫系客舟。”盼柳成荫比喻培育人才之心切。
——首先，每一个新员工接受技能评估（PSU），制定个人发展计划（IDP）；
——其次，在得到充分的培训和指导的情况下实施个人发展计划，人力资源部会跟踪计划的实施，并考评这一目标的实现情况；
——最后，在部门经理和人力资源部的帮助下，每一名员工都会在IBM建立新的个人目标计划，以充分发挥个人的才能和智慧。
《淮南子·齐俗训》：“用之于其所适，施之于其所宜。”把人才放在适当的岗位使用，使之发挥其应有的作用。
在IBM，员工提出加薪，可能会需要一段时间的评估和衡量。但如果员工提出要学习，根据员工个人职业生涯发展的需要，IBM一般不会拒绝，学费报销计划正是为了鼓励员工扩展知识和技能。丰富的培训和深造机会也成为促使很多优秀人才加入IBM的原因。对于刚刚毕业的应届毕业生来说，他们最渴望通过IBM健全的培训体系完善自身的技能，适应工作与竞争的需要。而IBM所需要的就是那些再学习能力很强的人才。
《论语述而》：“默而识之，学而不厌，诲人不倦。”，要我们学习上不感到满足。
我想应该没有任何一个人不愿意拥有学习、培训的机会，通过学习与培训而增长的知识和技能是员工今后职业生涯中有力的筹码。而有了这个筹码，离加薪、升职还远吗？
IBM的学费报销计划为所有员工提供了大量的学习机会，使得IBM就像一所学校，你可以在这里体验学习的充实，你更可以品位成功的喜悦。
给员工提供学习、培训机会，靠培训留人，这已经成为众多企业屡试不爽的用人高招。但与IBM相比，许多亚洲企业还有很大的差距。
在中国，甚至于还有为数不少的公司不但不愿意接受这种理念，还处处为难，在员工学习、深造的路上设置种种障碍。例如，员工想报考研究生，其公司却万般刁难，扣档案、拒开证明信、以劳动合同要挟等等，而到头来，公司已经永远失去了员工的心。
本篇：5。2。2IBM培养“新蓝”——新员工培训
5。3 IBM的经理培训
IBM的经理培训即MD（Managerdevelopment），是为IBM的优秀员工或是非常有潜力的员工提供的专门培训。
IBM的经理培训可分为两类，一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的培训，是本土化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的培训，是全球统一的培训，为期一年，主要采用在线学习（e…learning）的培训手段，同时也会为参加这类培训的经理各自指定一些“师傅”（tutor）来辅导学习。
IBM的“师徒制（Mentor）”
IBM公司崇尚“两人行，互为良师益友”的企业文化。结伴工作的两名员工将一道实现特定的目标，以共同提高技能。这种文化氛围鼓励员工知识共享，并为他人的成功做出榜样。
为了帮助新员工在公司中快速成长，IBM实行一种“师徒制”，为新员工指定一名资深的IBM员工做“师傅”，帮助新员工解决他们在工作中遇到的问题与挑战。
在线学习
IBM是全球电子商务的首创者，在线学习已经成为IBM员工培训学习的一种重要方式，是全球企业界员工培训的大趋势。网络在线学习体现了培训学习的随时、实用理念。常见的在线学习方式有三种：光盘、局域网和网络学校。
IBM在全球设立有网络学校，称之为GlobalCampus，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可以利用这所网络学校来进行有计划的学习。学习的方式也有三种：
*下载之后再学习、
*互动地进行学习（学员学到哪里都可以随时停下来，也可能会提出一些问题来让学员回答）；
*协作学习（不同的人在一个虚拟的课堂上一起学习、讨论）。
IBM公司还在局域网上设有一个技能开发系统，这相当于一个自我评估和提高的解决方案。员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。
清·魏源《默觚·治篇》：“用人者，取人之长，避人之短；教人者，成人之长，去人之短。”培育人才是要培养人才的长处而用之，去除人的短处而回避之。企业对人才的培训正是这般道理。针对不同职务类别的员工施行相应的培训与教育，正是为了挖掘人才的特长而用之。
本篇：5。3IBM的经理培训
5。3。1 IBM让员工在“蓝色海洋”中成长—在工作中学习与发展
IBM除了为员工提供广泛地通过课堂进行学习的机会外，更重视让员工在岗位上学习，为员工提供在IBM不同的职能部门工作的机会，让员工在工作中成长。为此，IBM在公司内部实行岗位轮换制，根据员工需要定期轮换。
案例：在“蓝色海洋”中成长——IBM华东、华中区总经理于弘鼎
1981年，于弘鼎从台湾东吴大学刚毕业就“跳进”了“蓝色的海洋”，成为一名“纯蓝”。
刚进入IBM，于弘鼎就被派到了香港�
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