用人大师-第56部分

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　　　　花旗集团为每个人提供“平等工作机会”（EEO；EqualEmploymentOpportunity），而不管其种族、信仰、肤色、性别、国家起源、年龄、残疾、越南人、退伍军人、公民身份、婚姻或性倾向。花旗集团的EEO政策应用于所有的实际工作中，包括招聘、雇佣、晋升、培训等。

　　　　可以看到，白人、黑人、西班牙人女性员工的比率都要高于男性员工，亚洲员工中的女性与男性大体相当。花旗集团员工所有女性所占的比例高达56。1％，可见多元化的用人原则在花旗集团的体现，也难怪花旗集团屡屡获该领域的好评。如：

　　　　*花旗集团因其家庭、友好、协作的企业文化被《工作妈妈》杂志评为“最佳团队”。

　　　　*《财富》杂志“50位最佳商务女性”。

　　　　*EOWA：因花旗集团澳大利亚分行友好的工作环境与平等的工作机会，被评为“女性最佳选择”。

　　　　*YWCA女性大奖。

　　　　2002年，花旗集团的美国“公正部门”委员会举行了一个“高级女性员工大会”，100多名女性员工与20名管理人员参加。作为大会的成果，来自世界各地的3名女性代表被指派进“公正管理委员会”，提供输入对全球公正部门有影响的批评性问题。

　　　　2002年，花旗集团日本公司举办了许多资深女性的活动，来庆祝花旗集团在日本100周年。全球消费者集团的首席运营官、全球多样化总监，作为主要发言人在花旗日本公司的高层妇女领导层会议发言。超过200名资深花旗集团女性参加了会议，描绘与探讨了我们在日本的业务。

　　　　在花旗，每一名员工在感受花旗的企业文化的同时，还会领略到不同国家员工所代表的文化。在花旗中国，来自美国、加拿大、荷兰、新西兰、菲律宾、马来西亚等世界各地的员工一起共事，为花旗中国带来缤纷灿烂的文化。

　　　　多元化运作委员会

　　　　花旗集团对多样化的承诺显然表现在组织的所有级别，但却是从花旗最高层开始的。“花旗集团多样化运作委员会”（TheCitigroup…wideDiversityOperatingCouncil）由花旗集团业务中的高级代表组成。委员会每个月开两次会来交流与分享多元化的实践与创新，会议还提供了一个机会，让花旗的员工参与到每一项业务的多元化战略的发展和执行之中。花旗广泛委员会会得到内部业务委员会的补充。

　　　　多样化委员会帮助培育一种领导力发展的文化，一个例子就是，花旗的全球合作与投资银行的美国“公平部门多元化委员会”，集中在招聘、提拔、培训、内部发展与生活质量创新等方面开展工作。

　　　　招聘——

　　　　“美国公平区分多元化委员会”在工作中与全球合作与投资银行的其他多元化组织人力资源部紧密合作，招募并发展同等的计划，通过推举人或各种各样的少数民族、女性组织在大学招募少数民族、女性员工。

　　　　提拔与晋升——

　　　　委员会还与各种各样的部门一起去跟踪、鼓励、辅导，为有资格的多元化团队提供职业进步机会。

　　　　培训/内部发展——

　　　　委员会提供有目的性的专业培训计划，来培育、发展和留住关键员工。

　　　　生活创新质量——

　　　　委员会探索多种途径来为员工改善工作环境，提供适当的有利于员工和部门的生活选择来提高质量。

　　　　花旗为世界一流的各类专业队伍提供机遇和挑战，为员工提供各种培训与发展机会，使每一名员工都能人尽其才，在自己的岗位上有所作为，实现职业梦想；花旗根据业绩给予奖励，衡量标准与业务目标相对应；花旗奉行多元化的用人原则，十分重视营造多元化的用人环境，重视跨国公司所需的不同背景和经验，欢迎员工提出各自的观点；在花旗集团，所有员工享有同等的就业、培训和发展机会，每一名花旗员工，无论何种肤色、国籍、性别或宗教，都有平等的晋升机会；每一名员工，一旦加入花旗，一直到其离开花旗，都将得到花旗的充分尊重。

　　　　信奉与推崇多元化的用人原则，充分信任、尊重、重用每一名花旗员工，使花旗全球27万金融人才成为一支坚不可摧的“金融大军”，让花旗成为全球金融服务业的胜者！

　　　　本篇：7。3花旗如何用人——多元化，多元化，多元化

　7。4　花旗如何发展员工

　　　　花旗集团聚焦于在组织内部发展下一代的领导人。2001年，花旗集团发起了导师辅导计划来为下级员工提供机会互相影响并从资深的员工那里学习。之后的每一年，花旗集团继续通过建立如全球计划、为员工创造一种很强大的学习环境，来增强这个计划。

　　　　师傅…徒弟制

　　　　花旗的“师傅…徒弟制”开展得非常成功，尤其是在花旗的业务部门。在花旗的业务部门，新员工都会配一名资深的员工，配成一对“师傅…徒弟”，由资深员工帮带新员工，教他们从最简单的工作开始做起。通过一对一、面对面的交流与学习，新员工慢慢学习很多业务知识。作为徒弟，新员工也将接受公司的许多培训，获得工作所需要的各种基本技能。

　　　　2002年，“花旗信用卡辅导计划”，超过第一年179对。12个花旗信用卡点参与了这个项目，参加者被邀请去参加特别的活动，包括“车间目标设置”，一个关于“情感智力”的讲座，导师们受到了正规的训练，徒弟们参观了一个职业发展工场。

　　　　在2001年成功举办之后，2002年，用餐俱乐部为北美、加拿大等举行了它的“成功的合作”辅导项目。2002年的计划十分成功，40对师傅…徒弟参加，少数参加者在偏僻的地点工作。

　　　　花旗集团私人银行的辅导创新计划正处于第二阶段，10对师傅徒弟参加了为期6个月的项目。这个计划设计讲究迎合个人参加者的发展目标需要，一对一的会议被集体活动与团体会议补充，师傅与徒弟们分享挑战与成功。

　　　　花旗集团在日本的导师辅导项目帮助新员工作为独立的业务人员在花旗内部的文化中成长，所有的导师是以前管理协会的成员，他们接受了特殊的训练，并拥有在同一业务数年的的工作、被辅导经验。新的大学毕业生刚毕业就参加进了这个项目。2002年的计划包括68个团队成员，34个导师，34个雇员。从这个项目引进，有300名员工（150名导师、150名新员工）参加了这个辅导项目。

　　　　“人才库”计划

　　　　花旗在全球都设有“人才库”计划。被列入“人才库”计划的员工，包括各个部门的骨干和精英员工，他们对花旗的历史和文化了解得比较透彻，工作年限比较长。“人才库”计划针对有潜力的员工，每年进行1…2次谈话，制定他们下一步的发展计划。

　　　　花旗用人不分种族，不分地缘，不分亲缘，不论资排辈，拒绝庸才，重用人才一直是花旗集团的原则。

　　　　刚进入花旗银行的管理培训生，作为新员工会首先被安排在每个部门轮岗一年，轮岗结束后，根据员工自己的兴趣、专长与愿望以及各部门的情况，决定其在哪一个部门、领域发展。

　　　　管理培训生除了在花旗进行为期一年的岗位轮换外，还会有一套完整的海外培训计划。通过培训，掌握金融与银行知识，具备工作所需要的各种技能与素质。员工要通过一定的风险等级考试。

　　　　本篇：7。4花旗如何发展员工

　7。5　花旗在华100年

　　　　2002年，花旗银行在上海举行的百年庆典盛大宴会上，有一席特殊的客人。他们中年龄最小的已经过古稀之年，最年长的已逾耄耋之年，为98岁高龄！然而他们个个都精神矍铄，都能讲一口纯正、流利的美式英语。

　　　　而且，他们成为宴会的明星！来自美国花旗银行总部的高层领导者，包括花旗集团CEO桑迪·威尔，争相频频向老人们举杯祝酒。

　　　　他们是谁？他们缘何倍受花旗高层们的尊敬？

　　　　原来，他们是花旗银行上海分行的元老级员工，于1920…1945年期间先后在花旗银行上海分行任职。如今，他们已成为花旗银行上海分行的“三朝元老”，成为花旗银行在上海乃至在中国百年发展史的历史见证人！

　　　　作为花旗银行（中国）的元老级员工，他们曾经数十年如一日，在花旗银行上海分行不同的岗位上兢兢业业地奉献过他们的智慧与汗水，为上海分行以及花旗全球业务打下过良好的基础。重视人才的花旗是没有理由忘记他们的，早在改革开放初期，花旗银行就想方设法，苦苦寻觅这批花旗先辈们的下落。花费了一番精力与时间，花旗终于还是找到了他们。之后，凡是花旗银行重大的宴请都会邀请他们，并不定期地为老人们组织一些有意于健康的活动。也许花旗银行已经深得中国文化的精髓，花旗规定，向所有为花旗效力满25年的员工颁发荣誉证书。以示对花旗银行上海分行元老的尊重，并给新员工树立榜样。

　　　　美国的花旗银行正式成立于1901年，总行设在纽约，当时在美国的注册资本才300万美元。仅仅是一年后的1902年1月1日，花旗银行上海分行便高成立。花旗的上海分行是花旗在国外建立“分支行系统”上的第一枝，也是花旗银行在亚洲营运的第一家海外分行。上海分行初建时设在上海四川路与福州路口，过了几年才迁移至九江路外滩。在中国上海，被当地称为“FlowerFlagBank…花旗银行”，一直保留至今成为今天的名称。

　　　　起初，花旗银行上海分行的营业厅空间狭窄，员工只寥寥几十人。因庚子赔款运来的大批银两库房放不下，只能寄存在汇丰银行的库房里。花旗银行上海分行的内部规章制度和银行帐册格式、大小，均照搬汇丰与渣打银行。甚至上海分行的主要员工也来自汇丰银行。为此，汇丰银行曾得意地调侃花旗：汇丰的次品到