3976-深深太平洋-第16部分

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　　　　生产设备变新　　　　
　　　　施志勇　山东太玻副总工程师　　　　
　　　　太平洋建设接手之后，在技术改进上投入了很大的心血，在短短一年之内，先后修了三座炉窑，这在国内同行中是非常鲜见的。过去保温瓶的日产量只有80万只，还必须开动4台吹泡机，现在100万只/日是最基本的要求，却只需要开3台吹泡机就足够了。山玻还引进了3台冷端喷涂机和3台热端喷涂机，有效增强了啤酒瓶的抗冲击力，为产品打入南方市场奠定了基础。为了确保质量水平，公司将质量技术要求直接张贴到车间，每月不定期对员工进行抽查，现场提问现场操作。山玻对质检人员也进行了专门的培训，如果发现一次漏检或者不合格的产品流入下一道工序，立即对质检员进行通报批评并处以罚款。这些举措有效的提升了工人们的质量意识，使产品质量有了很大改善。　　　　
　　　　销售市场变大　　　　
　　　　鞠新田　　江苏太玻营销部部长　　　　
　　　　改制后，营销部门立下军令状。为了完成目标，营销部门实行了淘汰制度，每个月召开全体营销人员会议。进入末位的人员将被无情的淘汰。这一机制激发了营销人员的干劲，为了开拓新的市场，提升产品销售量，各销售人员动足了脑筋。将华润集团、双沟酒厂和洋河酒厂锁定为主攻客户，同时积极争取新的订单。现在销售费用从过去的1。7％降到了1。5％，而销售人员年收入却增长了5000元。相继争取到了上海青岛啤酒、山东大富豪啤酒和天目湖啤酒的订单。　　　　
　　　　针对玻璃制品微利的状况，营销部门又开始注意争取出口市场，与生产部门一起开发香水瓶等附加值比较高的产品，争取更大的利润空间。　　　　
　　　　客户信心变强　　　　
　　　　王忠曦　山东太玻销售二处处长　　　　
　　　　产品质量的好坏可以说是员工对企业态度的直接反映：质量好，说明员工对企业就有信心；质量不好，说明员工对企业没有信心。在经历了几次收购之后，工人们的心态也比较麻木了，很少会去用过激的行为来表示反抗，而是通过产品质量来影响企业。　　　　
　　　　作为一名营销人员，整天需要和客户打交道。很多客户和我们合作，要靠业务员去增强客户的信心。而客户对我们的信心从哪里来？还是要从产品的质量和我们的诚信中来。以前保温瓶的销售都是客户预付货款的，还在信诚公司时期，有一段时间，某种产品的成本是2元，而市场售价只有1。8元，每销售一个就意味着亏本0。2元。公司为此停产了该产品。此时客户已经预先付了款，出于对我的信任，就表示将钱留在我个人的账上，等恢复了生产再买不迟。当然这种情况是不能允许的，最后我自己出了50元的汇费将款还给了客户。之所以能这么做，是因为我认为自己是企业的一员，是企业的主人，应该对企业忠诚。如果每个员工都能有这种主人意识，产品的质量就不会起伏不定，工厂也不愁好不了。大家都知道，如果因质量问题发生客户退货现象，那么被退回的不仅仅是一车产品，更是客户与员工对企业的信心。　　　　
　　　　领军人物更专　　　　
　　　　刘光荣　山东太玻党委书记、工会主席　　　　
　　　　俗话说，选好一个长，就办好一个厂。第一次接触柳总的时候，了解到他是玻璃行业出身，又从事了20多年企业管理工作，和付总又是过去的老搭档，配合默契，优势非常显著，感觉他是领导山东太玻的最佳人选。实践也充分验证了柳总作为领导思路清晰、方法得当，使得山东太玻改革的成效比较显著。　　　　
　　　　付申忠　山东太玻总经理　　　　
　　　　山东太玻能有今天也离不开柳总花费的精力与心血。作为老厂的过来人，以前我也和好几任一把手搭过班。一个企业好与坏，领军人物是关键。柳总是玻璃行业的专家，他来了之后太玻有了今天天翻地覆的变化，实践证明一个人创造的效益也是巨大的。


第二篇 谁主沉浮并购做名（3）

　　　　用人机制更活　　　　
　　　　王　军　　江苏太玻人力资源部职员　　　　
　　　　改制后的太玻尽管离中国一流的玻璃企业还有不小的距离，但是过去那种朝不保夕、人心涣散的现象现在已经彻底的不存在了。从我目前所处的岗位来看，改制前后最明显的变化就是人尽其用。公司管理层岗位全部实行竞争上岗。第一个被拿来开刀的就是财务部。作为公司两财（材）之一的财务部对太玻的发展有着至关重要的作用。过去财务部人员是几个部门中最多的，一个办公室有十几人，但是专业技术水平普遍不高，导致效率低下。改制后，财务部的人员全部通过考试竞争上岗，人员裁减到5、6人，但是专业水平上去了，办事效率反而比以前高了。值班长岗位也被拿出来公开竞争，参与竞争的有20多人，最后有12人通过考试当选为值班长，其中有相当一部分来自于原来的普通工人。动力车间主任蔡志军在改制前就是一名普通的工人，后来到物资部当仓库保管员，由于工作出色，升任仓库主任后调到车间当主任。这在过去国企时代简直是不可想象的。　　　　
　　　　改制之前，国企领导是一言堂，根本听不进别人的意见。管理上事无俱细，什么事情都得亲自过问，甚至连副总都无法参与决策。现在的领导任才唯贤，只要提的意见合理，对厂子有好处，就可以采纳。　　　　
　　　　国企时代的宿迁玻璃厂，那么多年来，几乎就没有引进过什么人才。改制后，太玻一举引进了20多名管理人才。在宿迁人才市场中，太玻摊位上所有的岗位都明码标价，不错的待遇也吸引了大量的人才，一度成为市场中摊位前人数最多的单位。1997年国企时期，宿迁玻璃厂曾经来了一批有高中学历的工人，但都是临时工。改制后，太玻看中了他们的潜力，有意识地将他们培养成为业务骨干，现在已经有48人被太玻聘用，转为了正式工。　　　　
　　　　改制前，国有企业职工不学习专业技术知识，也不关心工作，上班只是为了完成任务，干完8小时就走人。几乎没有人关心产品的质量，只要达到产量就能拿到奖金。改制后，太玻引入了质量管理认证体系，将员工的收入与产品的质量挂钩，实施绩效工资制度。产品的质量问题在很大程度上有了提高。同时人力资源部强化对各个岗位职工的系统培训，要知道在国企时代，是根本没有人力资源培训这个概念的。　　　　
　　　　经营管理更精　　　　
　　　　陈晓明　江苏太玻总经理　　　　
　　　　在内部管理上，公司重点采取措施将内耗减少到零，着力强化公司中层的执行力。在过去国有老厂时期，5个车间是相互独立的，各车间主任之间几乎没有什么交流，大家都相互不买帐，更不要说提供什么帮助了。改制后，公司规定车间主任每三天必须有一次内部的横向交流，以保持内部的和谐，减少内耗。这项管理措施的成效是显著的，现在各车间中层干部之间已经形成了一种自发的交流，遇到问题也会相互寻求帮助，而不是像过去一样死要面子，什么问题都解决不了。　　　　
　　　　付申忠　山东太玻总经理　　　　
　　　　回想这一年，山东太玻人顶住了资金等各方面的压力挺过来，确实很不容易。能有这般变化，首先要归功于太平洋建设的企业文化。一套好的企业文化和理念对于一个企业来说影响是很深远的。过去保温瓶车间、啤酒瓶车间和玻璃器皿车间直接统在一个玻璃公司之下，很多管理是交叉的，造成了不小的内耗。山东太玻挂牌后，公司成立了七部一室，明确了分工和职责，调动了管理人员的积极性。同时将保温瓶、啤酒瓶和器皿各成立一个分公司。这项措施效果非常好，分公司成立后，三个车间相对独立，过去互相之间扯皮的现象没有了，产品质量也有了保证。　　　　
　　　　主人翁意识更强　　　　
　　　　陈晓明　江苏太玻总经理　　　　
　　　　公司上到高层，下到车间职工的工作热情与过去相比也空前的高涨，执行力与以往相比大大提高，大部分的工作任务分配到中层后，下面就会一个个环节自己安排解决，不需要再督促。今年夏日的某个星期天，天降雷雨。大雨从早上开始下，到中午的时候，水已经快淹进厂房了。原本正常休息的机修、动力等后勤部门的职工看到这个情况在家坐不住了，有些职工顾不上吃饭就往厂里赶。一但原料和变压器被水淹了，后果不堪设想，肯定会造成重大安全事故。闻讯赶来的职工与公司中高层领导合力在厂房门口筑起一道道围堰，阻截雨水，同时用大功率的排水泵将雨水排到附近的大运河中，成功化解了危机。


第二篇 谁主沉浮并购做名（4）

　　　　对外协调更活　　　　
　　　　柳新亭　太玻董事长　　　　
　　　　目前太玻的企业运作模式和对外关系的协调与过去国有企业时期相比，简直是一个天一个地。过去玻璃厂作为老牌国有企业，吃的是铁锅饭，生产根本不是按市场需求来的，只要完成计划就行。销售方面也很少主动去开拓市场。厂领导也算是国家干部，根本不买地方政府的账，对外关系的协调几乎是零。　　　　
　　　　改制后的两家太平洋玻璃，将太平洋建设的企业文化理念及时地引入，公司高层奉行太平洋建设一贯的360度处人的标准。初到太玻的时候可以说没有任何的人脉资源，现在地方政府各职能部门的负责人都交上了朋友。人脉打通后，信息渠道也就畅通了许多，也带动了市场的开拓。仅江苏啤酒瓶市场的占有额一下上升到了60％。太玻的变化是大家有目共睹的，社会各界与两个太玻的交往也就顺畅多了。　　　　
　　　　付申忠　山东太玻总经理　　　　
　　　　今年是山东太玻的生存年，明年是发展年。到了明年，山东太玻作为太平洋建设大家庭的一员有望为太平洋做出自己的贡献。随着山东太玻的发展、壮大，以后可以继续整合一些同