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3323-经营管理的100个箴言-第9部分
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联结，不能单独存在。
提升执行力的三个支柱是有效对话、有效追踪和有效评估。
有效对话的真正目的不仅是寻求共识，更重要的是通过双方的意见阐释，真正搞懂对方的观点，从而使冲突得到遏制和解决。为此，管理者要注意以下四点：一是充分尊重个体的差异；二是致力打造正面、积极向上的人际关系氛围；三是鼓励下属及时反馈；四是让每位执行者能够参与进来。
有效追踪是保证完成计划目标的必要手段。很多企业有明确而具体的计划和清晰的目标，人员也没问题，然而却没有完成目标。他们失败的原因就是没有对计划进行有效的追踪。
有效评估是指通过对各种计划、人才的定期评估，找出差距，恰当激励，持续改进。
进行战略规划——就是通过如何比别人做得更好的努力，来确保企业最终的结果。
实现战略规划的四种类型的适应战略：
1防御者战略
奉行防御者战略的一个典型就是快餐业中的巨子——麦当劳公司。防御者战略的基础是向整体市场中的一个狭小的细分市场稳定地提供有限的一组产品。在这个细分市场中，防御者拼命奋斗以阻止竞争者的进入。这种战略倾向于通过标准的经济行为，例如，具有竞争性的价格以及高质量的产品、服务来作为竞争手段。防御者通过市场渗透和有限的产品开发获得成长，往往不会受其细分市场以外的发展和变化趋势的诱惑。真正的防御者经过长期的努力，能够开拓和保持小范围的细分市场，并且使竞争者难以渗透。
2探索者战略
采用探索者战略而取得成功的有联邦捷运公司，该公司开发出了它的隔夜包裹递送业务。探索者战略追求创新。探索者依靠发现和发掘新产品和新市场机会而获得竞争优势，这一点与防御战略形成对照。探索者战略要求公司要具备开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，因此，灵活性对于该战略的成功十分关键。
3分析者战略
分析者战略试图使风险最小化和利润机会最大化，它靠模仿探索者的成功思想而生存。成功地实行这一战略的有凯洛格公司，该公司通常是紧跟在比它规模更小但更具创新精神的竞争对手后面，进入竞争对手已经证实了的市场中，然后推出性能比竞争对手更优越的同类产品。
采用分析者战略的公司要想取得胜利，必须快速响应那些领先一步的竞争者，同时还必须保持其稳定产品和细分市场的经营效率。而探索者必须保持很高的边际利润率以平稳风险和补偿他们生产上的低效率。一般情况下，分析者的边际利润低于探索者，但其效率更高一些。
4反应者战略
在适应战略中，最后一种战略类型是反应者战略，这是当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致、不稳定的战略模式。一般来说，反应者总是对环境变化和竞争作出不适当的反应，绩效不佳，而且在承诺某种特定战略时往往表现得犹豫不决。
实现战略规划的三种类型的竞争战略：
战略的选择取决于自我的优势与对手的劣势，尽量将企业置于对手所不具备的地位，避免拼杀。
1成本领先战略
成功地实行成本领先战略要求企业必须是产业中低成本的生产者。企业提供的产品或服务必须是能与竞争者的同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的。企业怎样才能获得成本领先优势呢？典型的方式包括高效率的运营、规模经济、技术创新、低人工成本或是取得价格低廉的原材料。
2别具一格战略
选择别具一格战略，要求企业必须做到：寻求产业中与众不同的特色，强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技术性专长，或者不同凡响的商标形象。实施该战略的关键是选择的特色必须不同于竞争对手，并且使溢价收益超过竞争对手，如玛琳·凯化妆品公司的分销，英特尔公司的技术，以及美特格公司的可靠性均是如此。
3专一化战略
专一化战略是集中在狭小产业的细分市场中，寻求成本领先优势（成本专一化）或别具一格优势（差别专一化），目标是独占这个市场。管理者要首先选择产业中的一个或一组细分市场（如产品品种、最终顾客类型、分销渠道或地理位置），然后制订专门的战略。这种战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本。例如，斯托佛公司采用成本专一化战略向希望控制卡洛里摄入量的顾客提供无脂肪熟食制品，以期超越竞争对手。有关研究表明，专一化战略可能是对小企业最有效的战略，因为小企业通常不具有规模经济性或内部资源，难以成功地实行其他两种战略。有些企业不能够明确地凭借某一种战略获取竞争优势。这会使企业难以获得长期的成功。它们之所以还能生存，是因为它们处于非常有利的产业中，或者是竞争对手也像它们一样无法获得一种明显的竞争优势。
第二部分：管理概述19管理的2个任务（2）
［应用参考］
战略规划的9大步骤
一、确定企业当前的宗旨、目标和战略
每个企业都有自己的宗旨，它规定了企业的目的并回答了这样的问题：我们所从事的到底是什么事业。定义企业的宗旨能够促使管理者确定企业的产品及服务范围。例如，在美国有人认为，铁路公司之所以不景气，是由于它们错误地规定了它们的宗旨。在２０世纪３０年代到４０年代那段时期，铁路公司如果认识到它们所从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业的话，它们的命运也许会截然不同。
二、分析环境
企业所面临的环境是其管理行动的主要制约因素，因此对环境的分析就成了战略规划步骤的关键要素。成功的战略必然是与环境相适应的。每个企业的管理层都必须了解市场竞争的焦点，拟议中的法律、法规对企业可能造成的影响。在这方面成功的案例是松下电气工业公司。该公司是家庭娱乐系统的主要生产商，其Panasonic商标家喻户晓。从２０世纪８０年代中期开始，家庭娱乐技术在微型化方面出现了突破，同时，家庭小型化的趋势使得社会对大功率的、高度紧凑的音响系统的需求急剧上升。松下电气工业公司正是因为及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化，从而使得其Panasonic家庭音响系统战略获得了成功。
三、发现机会和威胁
即使是同样的环境，对某些企业来说可能是机会，而对另一些企业却可能就是威胁。
四、分析企业的资源
分析完了企业所有面临的外部环境，然后还要分析企业的内部资源状况。企业的员工拥有什么样的技巧和能力？企业的现金状况怎样？在开发新产品方面，企业是不是一直都很成功？公众对企业及其产品或服务的质量有什么反应？一家较小的汽车制造商，像阿尔法—罗密欧公司，就不可能仅仅因为看到了微型客车市场的机会就贸然制造微型客车，因为它没有足够的资源保证自己能够成功地进入微型客车市场，去和像克莱斯勒、福特和丰田等这样的大汽车公司竞争。
五、识别优势和劣势
通过上几步的分析，企业就对组织的优势和劣势有了一个明确的评价，这样，管理者就能够识别企业的与众不同的能力在哪里，也就是可以作为组织的竞争武器的独特技能和资源是什么。
分析企业优势和劣势的关键是理解企业文化和力量以及它们赋予管理者的责任。文化的强弱以及文化的内容都对战略起着相当大的影响。
在强势文化中，几乎所有的员工都能够清楚地理解企业的宗旨，这使得管理者很容易把企业的与众不同的能力传达给新员工。比起那些只有弱势文化的竞争对手来，它就能够在更短的时间内将企业的价值观灌输给新员工。当然，强势文化也有消极的一面，那就是难以改变。事实上，王安公司就是这样，致使其在２０世纪８０年代未能采取适应计算机产业变化的新的战略。
对于厌恶风险的文化，管理者更愿意采取那些防御性的和财务风险最小的战略，更倾向于对环境的变化作出反应，而不是试图预测变化事先采取行动。在创新受到高度重视的公司中，管理者更倾向于开发新技术和新产品，而不是开辟更多的服务场所或加强销售力量。
六、重视评估企业的宗旨和目标
对企业机会的再评估，需要将步骤３和步骤５结合在一起，这通常称为ＳＷＯＴ分析。ＳＷＯＴ分析把对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。
按照ＳＷＯＴ分析和识别企业机会的要求，管理者应当重新评估企业的宗旨和目标：它们是实事求是的吗？它们需要修正吗？如果企业的整体方向需要改变，那么战略规划过程可能要从头开始。如果企业的大方向不需要改变，管理者就可以着手制订战略了。
七、制订战略
制订战略时，管理层需要开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合企业要求的战略。这些战略应当能够最佳地利用企业的资源和充分利用环境的机会。
管理者必须寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。所选择的战略应当使企业获得最有利的竞争优势，并且能够使这种优势长期地保持下去。
八、实施战略
即使是最好的战略也必须经过实施才能发挥作用。实施战略涉及许多方面的问题，例如战略
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