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人事第一-第13部分
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HR管理世界：能否详细介绍一下欧倍德实行的“361”项目？
赵亚：公司的发展，其实就是人才的发展，而人才发展的前提是公平、科学地选拔和评估优秀人才。我们所说的“361”项目，就是公司对各层次的员工进行评估的工具和原则，即根据评估结果按30％、60％、10％的比例将员工划分。其中，30％是非常有潜力，希望承担更多责任的员工，他们会有晋升和发展的机会；60％是需要发展的大多数员工，通过培训从而使之成为更好和更专业的员工；而另外10％的员工存在一定不足，一部分我们会让他转岗，另一部分如果还无法改善的话只能离开公司。
针对不同层面的员工，我们设计了与之需求和发展相配合的培训课程。如培训30％的员工，除了公司要求的企业文化、IT系统和流程培训外，我们会在管理能力、领导力方面更加重对他们的培训，因为他们可能是潜在的接班人，当然接班人包含了各个层次，既有高级管理层接班人，也有店长接班人；或者部门经理接班人。
HR管理世界：欧倍德如何开展针对这30％的人员的培训？
赵亚：主要采取内训和外训结合的方式。公司会提供诸如领导力、人力资源管理或财务管理，这些我们公司内部自主开发并已经过检验的课程，还有如企业文化这些必须由公司主导的课程。另外，我们会把一些课程完全外包出去，如秘书课程，找更专业的公司提供培训服务。通过这样内外互补的方式，有效利用各方资源来进行培训。
HR管理世界：欧倍德的中国总部设在上海，但在南京、无锡、天津、青岛、沈阳等城市都开设了商场，在外地的工作人员可能比在上海的还要多，欧倍德如何有效管理这样一个虚拟团队？
赵亚：欧倍德中国总部在上海，下设三个区域总部，华东区总部、华南区总部和华北区总部，再下一层是商场。通过这样的组织架构进行分级管理，由总部对区域进行管理，再由区域对商店实施管理。
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欧倍德（2）
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在人力资源管理方面，我们采用矩阵方式。无论是商店还是区域的专业人员，都必须在总部接受培训。当他们具备了一定能力，对欧倍德的专业技术能力、管理流程和系统、企业文化和价值有了充分的了解，再去为下一层级做培训。总部要做的是间接控制，而不是直接去干预一些日常工作，比如看他们在人事流程上是不是符合我们的规定和标准，在员工的招聘上是不是符合流程，是不是按标准在招聘，人员数量是不是超编；比如说在绩效管理上，我们各家商店都有一个平衡计分卡，要看是不是按平衡计分卡的指标在执行。这只是我们控制方法的一种。
在培训方面，由欧倍德管理学院（OBICollege）负责培训课程的开发和培训实施。目前主要的培训完全集中在总部进行，比如所有部门经理以上职位的管理人员都由管理学院负责其培训和派遣，并提供职业发展机会。
HR管理世界：您刚才提到欧倍德人事流程的评估标准，那制定这个评估标准的尺度是什么？
赵亚：我们致力于将日常的人事工作转化成企业战略伙伴的角色，但完满执行日常工作是前提和基础。我们把工作分成三方面：
A类指标是人力资源部门必须百分之百做好的工作；
B类指标人力资源部门和其他部门应该共同完成的工作；
C类指标是在企业文化和其他管理方面，人力资源部门能提供增值服务的工作。
在所有工作中，我们会集中在组织架构、人员配置、招聘流程、人员招聘、人事管理、绩效考核、培训方面，还包括企业文化内容。
在人力资源部门负全责的A类指标中，可能我会抽10个人进行评估，只要1个人不合格，不得分，我们完全严格遵守这个规则；
对于B类的指标，人事部门有一定职责，但不能排除其他部门的责任，比如每年的绩效面谈，人力资源部门只是一个培训和支持的角色，更多需要其他部门负责人来完成，因为人事部门不能承担所有的责任，我们的工作是推动公司的直线经理承担和参与更多人力资源管理。
C类工作，决定了人力资源工作人员能否真正转化成有潜力的企业战略伙伴的角色。如：是否关注人事成本的分析、传播欧倍德的企业文化、做员工满意度调查，对组织进行诊断和沟通各层次的员工的信息，或推动公司变革等。
HR管理世界：在商场培训方面，欧倍德的做法是把培训好的新的经营管理班子（既包括校园招聘招来的，也包括社会招聘招来的）整体注入老店，然后把老店的管理班子换出来培训。这样做是基于哪些考虑？
赵亚：任何组织的发展都需要创新和提高。我们这样做的目的也是为商场注入新的血液，从而可以使这个组织的人员摈弃一些陈旧或固化的做法。把老的血液抽出来，让它在另一个环境，另一个新的地方重新进行思想的创新和改革，并且不断适应新的环境。再把另一些人放到另一个新的组织里。如此不断地循环，这样一个团体里就会进行新老磨合和交替，磨合的过程中就会不断产生新的思想，而不会有任何固化的思维，使整个组织停滞不前。
HR管理世界：欧倍德如何计算培训回报率？
赵亚：欧倍德在中国只有短短的6年，培训还处于投入期，所以目前并没有过多计较投入和产出。我们是从长远来看待这一问题，如果开100家店，就需要2…3万名员工，那这2…3万名对欧倍德Know…how的员工从哪里找？所以在目前阶段，我们会注重投入，我们看中的是长期的回报。
HR管理世界：为什么欧倍德有个说法：“供货商也可以成为欧倍德特殊的培训师？”
赵亚：整合一切可利用的资源，得到真正的双赢，是我们发展的原则。在欧倍德商场出售5万种单品，所以建材、装饰材料方面的全才很难找到，我们内部也不可能有对着5万个产品都了解的一个团队，或者一个人，因而我们就需要借助不同的资源。供货商对他的产品，和他的竞争对手都有很清晰的了解和比较，除了销售知识，不同的品牌和其市场定位，价格等他们都有比较全面和及时的信息，可以说是某一类产品方面的专家，所以我们邀请一些大的品牌的供应商来帮我们做产品的介绍，知识的传播，要比我们找一个内部员工来讲更有说服力。
另外，供货商和我们的互动其实也是一个双赢的过程，把我们培训好了，把知识传递给我们的员工可以帮助供货商卖更多的产品，更多推广其品牌。有这样的前提，我们的供货商非常愿意成为我们欧倍德的培训师。
HR管理世界：像摩托罗拉大学和惠普商学院已经不仅仅对他们的供应商、客户及内部员工进行培训了，而是完全市场化了，欧倍德管理学院是否有这样的打算？
赵亚：欧倍德管理学院目前只针对内部人员的培训需求，如果没有解决内部的需求，就开始对为是没有任何意义的。但我们有意愿使我们的管理学院在未来的三四年里成为一个独立的并有竞争力的企业，而不是公司内部一个部门，一定会走市场化的道路。
HR管理世界：欧倍德内部培训师只要有两次授课评估通不过就要〃下岗〃，除了如此严厉的措施，有没有一些积极的激励政策？
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欧倍德（3）
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赵亚：我们对任何员工都有正激励和负激励，只有这样才能保证任何战略和计划的实施和执行。对培训师也一样。首先，我们让培训师上TTT（Trainingthetrainer）课程，如果还需要其他课程，公司也送他去上，这是公司额外给的，因为我们认为他有能力做一名培训师。经过评估成为欧倍德培训师的，我们会发专业证书。所以，公司为培训师投入了很多，而且培训师承担了如此重的责任，如果还是上不好课，就是责任心有问题，必须用一定措施惩罚。
HR管理世界：用怎样的方法客观、公正地评估讲师？
赵亚：我们设定了许多标准，比如每次培训完都学员都要对讲师进行打分，另外学员要进行考试，考试的结果的一部分也反映了讲师的工作效果，包括事后的培训跟踪，都是评估讲师的方式。
HR管理世界：欧倍德的培训比例如何设定？
赵亚：欧倍德的培训是根据我们的目标顾客设定的计划，具有针对性和实用性。课程大体分三大类：
一是技术和技能、技术方案等专业课程；
二是流程和系统，公司内部的流程和系统支持的知识；
三是文化和价值，包括企业文化的传播，理念和价值观念的传播等。
对不同层级的员工的培训侧重略有不同，对一般员工注重技术商案和系统培训，而对高层则侧重文化价值方面的培训。
HR管理世界：问几个私人问题，惠普公司的CEO卡莉·费奥里娜说：“作为一个女性经理人，我首先是经理人，其次是女人”，作为在中国非常杰出的女性经理人您怎样看待这一问题？
赵亚：在工作中，我首先必须是一个职业的经理人，并且是一个对立的个体。我在很多方面，如处事方法、沟通方式，管理团队等都需要职业化和中性化。
在中国传统观念里，女性应更注重与家庭，而不是职业，更不用说事业，所以在很多时候我们必须确实要去选择，并懂得平衡。在我不断挑战自己的十几年来，我一直有一个信念，使自己成为一个更职业的经理人。我忠诚于我的岗位，忠于我服务的公司，才能取得今天的成绩。
HR管理世界：有统计表明，女性升职时，约78％女性相对于男性处于劣势。但您的经历显然是比较成功的，对此您有哪些心得？
赵亚：其实女性也有非常独特的优势，尤其在某些职能工作方面，比如女性细致的洞察力，善于倾听别人想法�
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