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个体的崛起-第7部分
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—米歇尔·福柯（MichelFoucault） 永远不够好 米夏埃尔·凯勒（MichaelKeller）曾经是德国城市储蓄银行（Sparkasse）的区域经理，当时他做得非常好。多年来，他所在的地区一直取得最好的成绩，并且公司董事会对此也非常满意。然而人事部主管却提醒他留神，他指着凯勒的鼻子说：“你是公司最差的领导！”凯勒简直不敢相信自己的耳朵，他目瞪口呆地问：“您怎么会这么说？”人事部主管坚定地回答：“根据360o评估法，我们综合了其中的20条，用来评价说明领导能力，结果是很明显的。虽然在某些领域，你的下属给了你很高的评价，但综合起来看，你是公司最糟糕的领导。明年我们会再做一次同样的调查，如果想避免类似的结果，你就应该在你的弱项上多加努力。” 米夏埃尔·凯勒，就是刚被斥责的那位，一直以来都按企业要求的做：以企业家精神思考和行动，给世界带来新东西，而且也确实给企业带来了超额利润，然而现在却第一次要做一个彻底的反省。许多几十年来致力于把自己最好的部门负责人提升到管理层的公司，都很快尝到了失败的滋味。这些新的管理层会事无巨细地把所有细节写进管理规则，用各种指标来评价管理绩效，发布种种法规、命令，甚至引入所谓的360o绩效评估制度。在这种全方位的绩效评估制度里，经理人要受到来自老板、下属、同事甚至是合作伙伴的评价。如果他各方面都做得很好，意味着他就是“完美”的经理人；如果分数较低，就意味着“还有改进的可能性”。这种评估经理人业绩的绩效考评制度，是一种纯机械化的思考方式。 20世纪70年代初，360o绩效评估制度曾盛行于以色列军方，但是当人们把它引入企业界的初期，得到的却全是负面效果。没想到近年来它却重出江湖：在《财富》杂志评出的世界500强企业中，90％的企业都在用这种方法。绩效评估小组要花上整月的时间和数百万的资金进行评估，这样做值得吗？“当然。”赞成者回答。他们认为，如果只有上级领导来做评价，未免有失公平。如果全方位评价，就可以减小偏差。他们甚至提出网络性的思考方式以及开放式的考评制度，为的是取得公平的评价。他们认为经理人必须接受全方位的评价，认为对各种回馈保持高度的灵敏性，有助于在企业内部提升以顾客为主导的信念。因为经理人必须了解自己的缺失，才能改正。也就是说，领导必须是透明的。 随处可见的矛盾 这个主意听起来不错，好像也很公平。但是当人们深入探讨这个问题时，就会发现并非如此。绩效评估体系中有些新引入的东西好像也不是很“新”：所有的领导阶层都要受到上级的评价，这是天经地义的。这个体系的新东西是“从下”和“从旁”进行评价。所有和这位经理人有业务关系的人都可以对他进行评价，当然他本人也可以进行自我评价，并把自我评价和其他人的评价进行比较。人们不仅可以决定评价的角度，还能改变评价的方向：下属们忽然发现，他们“能够”、“可以”或“必须”对自己的领导做出评价，这种自下而上的评估方式会产生什么问题呢？—我会详细解释的。 为了检验这些企业引入的管理工具，现在我们重新回到系统化这个问题上，并提出三个重要的问题： ·我们想透过这些管理工具了解哪些问题？ ·这些问题怎样产生的？ ·谁是这些问题和答案的受害者？ 现在我们来回答这些问题。 我们想透过360o评估法了解哪些问题呢？“管理阶层得到的回馈太少了！”—对，没错，是这样的。“下属通常不敢直接批评他们的上司！”—嗯，也许吧。“所以我们才要借助有效的管理工具，让员工们畅所欲言。”—听起来好像很有道理。 但我认为这些回答有些不合逻辑，理由也不是很充分，并且忽略了很多负面效果。下面，来听听我的分析吧。 胆小的匿名者 在这个职业经理人必须穿上文明的外衣、随时展露职业笑容的时代，企业第一次以匿名的方式来评估管理绩效。下班后，借着夜幕的掩护，一封封密封的、写着对经理人评价的匿名信被扔进邮箱。天哪！这可是未审先判哪！这些评分的“裁判”可以用匿名、神秘和懦弱的方式来评判。难道这就是21世纪先进的管理逻辑吗？ 在这套评估体系中，这种含蓄的、类似捉迷藏的评估方法占据着举足轻重的地位。通过这种方法可以看出，企业对参与评估的员工的隐含看法是：“我们不相信你会对自己的言论负责！我们也不相信你是一个成熟的公民！你也不是一个个体、一个成年人，只不过是芸芸众生中的无名小卒而已。”这些匿名的评分员同时也在暗示他们的主管：“你必须要让我的情况有所改变！不过，我不愿意以成年人的方式面对面地告诉你，我只想匿名表达我的意见。”其实，下属的肺腑之言是：你是主管，你就应该为我的生活负责。人们永远都能以“不在场”的方式表达反面意见。 仔细观察，你会发现一个有趣的现象：这类评估本应该在一个公平的环境下进行，不应该采用匿名制度。如果公司上下缺少信任，用这种方法只能产生新的不信任。这是一种错觉：从“后门进来”的人事管理政策能在公司营造一种公开、公平的氛围，闹剧一样的评估能达到评估的真正目的。 当务之急是打破这种匿名的评估制度。如果企业真的想从360o绩效评估中得到些什么，首先就必须停止这种匿名的做法。然而，这样做下属会同意吗？采用实名制以后，评估会不会变成一种心照不宣的约定：“分数打高一点，我一定会投桃报李的！”如果某个主管的多名下属都想维持匿名的评估制度，那就说明他的管理出问题了，说明他没有营造出一个温暖、积极的工作环境。这时，他可以考虑换人，不必再浪费薪水了。如果某个主管希望了解下属的反应，愿意就面临的问题和他们开诚布公地交谈，那么他显然是个人格成熟的经理人。不过据我所知，这样的人在管理界少之又少，而且他们也不需要借助什么工具了。 总之，匿名评价会给企业带来致命的伤害—一种欺瞒的企业文化。 前后不一 我们生活在一个理智危机的时代。看看我们周遭等级分明的环境，你会感受到危机的迫近。想要维持等级的机能，就必须尊重它、服从它，只要等级存在，领导者就能垄断发言的权利，他就会告诉你：“大多数人都支持等级制度。”无论这个观点正确与否，至少我们知道，领导者通常对等级制度抱有忠诚的信仰，他们的评价对下属的很多方面举足轻重，也就是说：“他们的评价会引起某些后果。”在企业里，能引起某些后果的评价很自然地就和等级制度联系在一起，而且通常是由上而下的。 相反，下属对上级的评价通常是没有多大作用的，反而有点胡闹的味道。下属不会傻到“太岁头上动土”，他们会站得远远的，高呼“看吧，领导多英明啊”。就像宫廷里的小丑在皇帝腿上洒尿是不会受罚的，很多时候，下属在上级面前也要像小丑一样。 有一种情况除外：老板想借此对公司的管理阶层进行大换血，或削弱管理阶层的权限。也许老板正被人事调动问题煎熬着，这时他们需要一个符合逻辑的借口。此时，这个和等级制度没有关系的360o评估法可以为他们提供“公正无私”的幌子，这样他们就可以轻松地解决自己的难题。有一家和我有多年交情的公司，几十年来他们一直在采用一种非常灵活的“人事听诊”制度（很多企业都在采用这一方法），但是，可以说在很大程度上，该制度没有达到预期的目的。 对结果影响不大的评价在等级制度中是没有作用的。 很多人同时开口，无异于没人开口 一个调查者会因为所提问题的形式、自己的兴趣和成见使调查结果与真实情况产生偏差。很多调查结果显示：不同的观察者对相同的事实会做出完全不同的评价。一个懒散的员工会觉得自己的老板过于严厉，而勤奋的员工则认为他毫无问题；有些员工会认为老板过于唠叨，有一些则认为他很冷淡。由此看来，360o评估法存在的基础相当令人怀疑：四只眼睛比两只眼睛看得清楚。是这样吗？其实事实只有一个，增加观察者的数目并不能使我们离事实更近。因此由这种方法得出的结论说明不了任何问题，反而更像一幅讽刺漫画。 主观的总和不等于客观。 如果只有一个员工对主管不满，这说明什么问题呢？如果我是主管，我必须取悦我的下属吗？如果我的同事对我做出绩效评估，他能够毫无偏见地对我做出公正的评价吗？毕竟我们是升迁时的竞争对手。人们在什么样的情况下才能真实地做出评价？由于受到个人兴趣和主观性的影响，所以这样的评价无法呈现事实的真相。 目前很多专家认为这套评估系统十分公正、客观、科学，但他们却都忽略了其微观政治含义。如果我们一厢情愿地认为该系统和利益、权力斗争或偏见无关，那其实是在自欺欺人。如果企业内部氛围不好或者想调整部门结构，管理阶层往往会引入该评估系统。在这样的情况下，难道评估结果会不受影响吗？有时主管对员工有意见，但又没有充分的理由开除他，而评估结果又恰好不能满足主管的愿望，这时主管便会进退两难。 纪律化观点 第二个问题：这些问题是谁造成的？换句话讲，谁对这套系统最有兴趣？是人事部有着良好公众形象的勤奋员工吗？也许吧。是一般员工吗？我的经验告诉我，不可能。他们�
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