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个体的崛起-第8部分
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匙钣行巳ぃ渴侨耸虏坑凶帕己霉谛蜗蟮那诜茉惫ぢ穑恳残戆伞Ｊ且话阍惫ぢ穑课业木楦嫠呶遥豢赡堋Ｋ峭ǔ；岚颜庀钊挝竦背汕科刃缘囊逦瘛Ｄ敲词枪芾斫撞悖看蠖嗍榭鱿滤且膊换岫源擞行巳ぁＦ涫担愿孟低匙钣行巳さ娜司褪亲畈涣私庹庵种贫壤椎娜恕靖卟恪Ｍü�360o评估法，他们可以随时掌握公司管理层的动向。这种全方位的纪律控制使被动的监控逐渐转化为员工自觉的自我控制，并且内化为自己的思想。 难道360o评估法真的一无是处吗？难道它不能给经理人提供有用的数据吗？是的。通常数据和事实没有什么关系，从这套方法中我们也得不到什么新的东西。因为我们只能从中归纳出一些老掉牙的问题，而这些，经理人也早已烂熟于胸。这真是一场昂贵、奢侈的仪式！而且问题还在于，人们可以通过这种评估给中层管理人员施加压力，但是公司高层从不参与这样的评估，所以这套方法的可信度就很值得怀疑。 现在我们来回答第三个问题：谁是这些问题的受害者？如果公司的董事长对于这种由员工、顾客和经理人共同参与的360o评估方法情有独钟，那他潜意识里在说：“你们还没有达到我的要求，保持压力，继续努力吧！”他深信，评估是管理必要的手段。不过，真的是这样吗？ 旧的评估制度主要是主管负责的单向个人评价；而360o评估法则是一种“去个人化”的评价方法，没有个人色彩与责任。很多人一起“包抄”被评价者，任何人都可以在背后捅你一刀或踢你一脚，你必须小心翼翼，步步为营，随时防备，以免跌下万丈深渊。360o评估法把个体置于一个随时被监控、评价的网络中，就好像病人置身于医院的观察室一样。在这样的环境中，你能做的只是少树敌、多交朋友。
第一篇 无所谓企业第三章 360o评估（2）
一直保持压力 360o评估会带来什么后果呢？如果你长期受到监控，即使现在没人再监控你，你还是会感觉一直处于被监控中，一直处于别人评头论足的目光中。他们精心策划了一个意识领域的陷阱，“控制”和“被控制”之间已经无法完全分开。评价者的目光即使没有投在被观察者身上，也仍会在员工内部产生条件反射，使被观察者一直保持压力。企业就像一台巨大的“纪律机器”，所有的员工都觉得随时处于监视、控制和评价中。在这个系统中，每一个人都是其他人的“监控者”，不再需要从上而下的“纪律”，员工会进行自我监控。那么“纪律化”的结果如何呢？来听听一位新上任的发电厂厂长的心声吧（他的前任权威十足，且已离职两年）：“根本没有人愿意和我说话，他们都期望我变得跟前任一模一样。” 现代企业组织隐含的内涵是：证明自己的实力！这种压力在360o评估中更是无处藏身。人的包围变成了系统的包围。法国哲学家卢梭（Jean…JacquesRousseau）的想像在此得到了证实：我们出生就是为了站在法庭上。企业就是法庭，人们站在这里只为了一件最重要的事辩论：我们自己。争取生存权是唯一的证词。 人间炼狱就是：个人成为人群的猎物。 从坐上学校的板凳那一天起，我们就一直接受分数的考评。但这些好像还远远不够，就算步入职场之后，我们仍然笼罩在分数的阴影之下。360o评估法就是压力的来源，也是报复的工具，它对企业的民主化一点好处也没有。这种“驯兽式”的评估方法不但无法评价经理人的绩效，还会使经理人幼稚化、教条化，使他们处于被动地位。 这种方法的弊端如此之多，我们怎样才能反对披着民主、善良外衣的它呢？表面上看来，这种方法更具有说服力，而且不像其他方法那样充满控制欲。其实，它们之间并没有很大区别，所表现出来的都是控制、驯服和纪律。更糟糕的是，这种方法给经理人的改进空间更小。雷诺烟草公司（R。J。Reynolds）的人事主管约尔格·沙佩尔（JorgSchappei）指出：“在360o评估制度下，得到负面评价的经理人永无翻身之日。”因此，在评估团的讨论会议之前，他都会私下和被评估者交谈。“如果不这样做，我害怕他无法承受没完没了的批评。”天哪，难道我们彻底失去了董事会？难道我们只是“被照顾者”？ 冲出封锁线 有些人可能会反对我的看法，他们认为：只有通过反馈，人们才能学习。这实在是大错特错，把学习和适应搞混了。通过评价，你只能知道别人对你的反映如何，只能学到如何更好地适应别人的意愿。当然，毫无疑问这也关系到你的职业前途，但这些仅局限于企业内部，对于你在企业外部诸如市场、顾客等方面则毫无帮助。如果你是一个“企业家型”的人，你愿意去适应公司的这种做法吗？你能小心翼翼地适应环境，而不得罪其他人吗？ 这是一种典型的企业官僚主义，对顾客来说一点帮助也没有。企业官僚只注意内部的权力斗争，以个人为牺牲品来讨好别人。如果真的想从中学点东西，你就必须首先认真挑选为你评分的人，并且不让他们受到公司组织机构及规定的限制。难道不是这样吗？ 前倨后恭、逢迎献媚，这决不是经理人的任务。受欢迎的经理人不一定就是好的经理人。并不是说当经理人就要讨好所有人，但无论如何，这都不是那么容易胜任的。他必须有坚定的信念和强烈的自信，总能做出正确的判断；在不愉快的前提下，他也必须能做出正确的判断；如果他已经通过上司的绩效评估，那么就无需再接受下属的评价。评估绝对无法造就企业家精神和积极性，它只会营造出“做别人认为对的事”这样的企业文化。如果企业误用了一位经理人，并且发现他不胜任，这可能会反映在评估结果上。但如果是一位成功的经理人，你真的认为他会因为评估结果而改变自己的行事风格吗？ 英国哲学家杰里米·本瑟姆（JeremyBentham）在1787年设计了一栋圆形的监狱，监狱的中部是一座看守塔，从这座塔上可以日夜监视监狱的各个角落，塔周围的窗户都是不透明的。因此，犯人们根本不知道自己有没有被监视，不知道塔里是不是有守卫。这样做有什么样的结果呢？犯人们最想做的是什么呢？他们怎样宣泄自己旺盛的精力？最好的办法就是让他们成为“企业家”，做企业家想做的事：冲出封锁线！
第一篇 无所谓企业第四章 训练班
—如何将企业变成托儿所 每个人心中都有一把尺子。 —古希腊诗人品达（Pindar） 我懂的比你多 在如今的社会里，如果个人没有受过严格的训练，就不可能成为经理、自由职业者或行销人员。成功的要诀是：成功来自成功的训练。所以，很多人都相信管理阶层应该首先是员工的教练。不过这件事说着容易做着难。因为训练是一项高难度的艺术性工作，如果你同时身为教练和领导，你就处在一个棘手、互相矛盾、充满“如果”和“但是”的境地。 训练本身就潜藏着“我比你强”的优越感。仔细观察一下企业内部，你就会发现“我知道得更多”这句潜台词。人们在个人和工作绩效等方面互相比较，试图取得平衡。因此，主管必须协助员工发展，教育员工，指出员工的缺点，并给予批评、建议或鼓励，做员工的严父、慈母或挚友，让员工百分之百地信任自己。当然，唯一的前提是：只有教练才有权判断“对”与“错”，并作出决定。 一个好的教练，一方面要经常给人建议，另一方面要随时吸收别人提出的建议。训练班的讲台上站着教练，下面坐着学员，在这个教与学的过程中，个体的需求被完全忽略。这种全方位的“急救式”领导，就相当于把教练丢到诊疗室里，让他们带着优越、权威和分析给员工们作出诊断，而下属们只要按照主管的要求发展即可。我所认识的经理人中，大约有99％都属于这种“诊疗式主管”。 下属的教育 “我还没有成功地把下属们教育好，他们还不懂得以顾客为主导的道理。”这句我们所有人都想说、却一直都在回避的话，忽然之间就出现在我脑海中。在心理学家跟企业经理人的讨论会上，我经常能听到他们向经理人传授“如何才能教育好员工”，在经理人的脑海中形成一种考虑问题的模式：“管理”和“教育”是一体两面的，是可以互换的。而“训练”就是这类旧式教育典范的现代版。 整个管理学的思想体系，就是把对儿童的思想教育转移到对员工的思想教育上。 如果从训练班的角度讲，个体绝不是拥有特质的自我，而是缺乏能力、权力和技巧的弱者。员工的行为必须要和领导保持一致—只是水准可以放低一些；凡是跟领导不一样的员工，就被认为是落伍和异类。依照这种理解方式，教练式的主管必须永远遥遥领先，他们的主要任务不是了解而是复制员工：“我要你变成什么样，你就必须是什么样的。”员工对这种教育方式毫无兴趣，其形式和方法都让人觉得很冷漠，并且它永远都只有一个声音是正确的。这不是人与人之间的互动，而是用工具“加工”另一个人。这种关系是不对称的，也是令人丧气的，因为主管一直要把自己的意志强加在员工头上。在这样的环境下，员工是毫无尊严可言的，他们只能生活在“只要对我有用的，对你也一定有用”的阴影下。主管需要的，员工也一定需要吗？员工一定要跟主管一样吗？你相信企业都想把所有人变得一样吗？你相信通过这样的办法真的能开创新格局、提高部门的复杂性和解决问题的能力吗？就像那些讨厌孩子的人，却异想天开地想成为儿童教育家一样，很多经理人�
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