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转型-第2部分
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它大幅度地提高了决策和思路传播的速度，将世界的所有地区都连接成了一个实时的网络。另一个原因是前些年的大幅度信贷扩张。数额巨大、流动性极大的资本已经导致了全世界范围的过度投资，以及从汽车到电子消费品和软件业等诸多行业的产能过剩。这些因素加在一起已经形成了一个全球性的买方市场。它所产生的结果是商业历史上最大的变化之一：商业的力量从资本所有人和经理的手中前所未有地转向消费者和中间商，包括像沃尔玛这样的零售巨头。
全球价格差异正在成为每个人的衡量尺度。意想不到的新竞争可能会来自任何地方。新产品几乎在一夜之间就成了大众商品。定价能力的丧失和对毛利率的无情挤压将继续让各企业噩梦不断，无论经济处于弱势还是强势。
这些变化很可能使你的企业被淘汰出局—或者是将你的企业带入一个全新的层面。你会面临什么命运呢？这一点在很大程度上取决于你如何转型，能否清醒地认识到自己在不断变化之中的商业环境中所处的位置，并将这种认识演变成你的财务目标和行动计划。
无论你遭受的是短期还是长期的冲击，当务之急是要认识到你的企业的位置并采取行动。有预见性地采取行动可能会带来巨大收益，而反过来说，浪费了太多时间才动作起来，则会丧失许多选择机会。
具有商业头脑的领导人们是在自然而然之中表现出这一点的。人们常说，这种技能是天生的；它是人的遗传基因的一部分。有些人的确生来就有这种本领（我们就认识其中的一部分人）。但是，我们相信，几乎任何一个好商人都能够开发出这种本领。
商业头脑是一种艺术，它让你理解企业运转的基本要素及其相互之间的关联，而这正是我们的商业模式能够让你做到的事情。它给予你一种全面认识你的企业现实情形的新的途径，让你在开始策划任何行动方案之初就心里有数，并且能随着形势的变化定期调整。有了这一现实情形的图像，你就能够回答以下问题：
？在我的企业、我的行业里，赚钱的方式是否在改变？
？在我的行业里，谁是赢家？谁不是赢家？为什么？
？具体地说，赢家们是怎么赚钱的？
？如果我的企业是赢家，我需要采取什么措施来保持领先地位？
？反过来说，如果我处于输家的位置，我具体应当采取什么措施？
？我是不是处于一个增长型行业？如果不是，而且我希望继续玩这场游戏，那么我怎么改变游戏，或者玩得比竞争对手们要好些？
？在发现并利用因为这些变化而产生的增长机会方面，我的企业是否身手敏捷？
有些人试图通过谴责变革或者忽略变革来抵御变革的破坏力。但是，在这个新的环境中，转型必须成为领导作风的重中之重—这是组织中各个层次的所有人不能讨价还价的行为。
世界各地许多精明的商人都乐于尝试新鲜事物。因此，我们预计，与以往相比，大多数企业都会被要求在今后的10年中越来越频繁地进行变革。而如果他们坚持自己过去的做法和行为，那么很多企业将无法应对变化。
这并不是说所有人都必须随时随地改变一切。我们并不同意有些专家的观点—他们坚持认为，变革和创新必须是领导人日常工作的一部分内容。在这个动荡不堪的时代，了解哪些必须改变、哪些不应当改变将成为又一个重要任务。而要做到这一点，你必须转型，建立一个坚实的商业模式。
前言告别过去（3）
我们在本书第一部分“为什么要转型”中解释了正在永久性改变许多行业的变化。第二部分“转型的利器：商业模式”阐述了我们的商业模式的作用，说明了具有商业头脑的领导人是如何应用其原则的。
第三部分“有所变，有所不变”描述了EMC、思科（Cisco）、家居仓储（Home Depot）、3M和汤姆森公司（Thomson Corporation）是如何运用我们开发的商业模式的框架来确定哪些需要改变—以及哪些应该保持不变。第四部分“如何为转型做准备”阐述的是你应当如何预测未来事件、如何调整你的文化来适应必要的变化，以及—最重要的是—如何培养在这个频繁变化的环境中能够取得成功的领导人。我们在本书的最后附上了写给我们的朋友简的一封信—简是一个同时面临威胁和机遇的业务部门经理—其中包含了有关她和她的班子如何能够更好地转型的一些想法。
现在，请继续往下读、去转型吧。
世界范围内的过度投资和生产能力过剩，互联网出现导致的全球采购和贸易，买方市场主导一切行业，全球产业整合加速，大型零售商如沃尔玛在产业链中的力量越来越强，行业利润被无情地压缩……所有这些因素都导致了破坏性的、大规模的经济力量的转移，全球商业已经进入了第5个结构性变化的新时期，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验。
从第二次世界大战结束后直到今天，全球商业出现了4个显著的结构性变化时期，而每个时期都产生了新的管理理论和操作实务。现在，我们正处于第5个时期，而这个时期也在要求我们大幅度调转过去的航向。决定着成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：要么转型，要么破产。
3年前，我们撰写了《执行》，但是，事实上，我们才刚刚开始漫长的征程。在继续我们上本书中的思路的同时，我们进一步思考了自身成功与失败的原因，以及所了解和观察到的其他人的成败原因。最后，我们发现，这种理想与现实的差距源自人们如何认识自己企业的宗旨和方向这一根本性的问题。
两年以前，中文版《执行》正式发行，而今，我们的新
作—《转型》—又和读者们见面了。《执行》在中国的销量已经超过了40万册，因此，我们对于《转型》的出版也抱有特别的期望。要知道，这已是本书的第10个外文版本了。市场反应之热烈，使《转型》一问市就登上了《纽约时报》和《华尔街邮报》的畅销书排行榜。
回顾刚刚过去的2002和2003年，我们不难发现，世界经济进入了前所未有的面临艰巨挑战的时期。展望未来，商务环境正在发生的深刻变化，对于产业界和企业的领导人提出了远远超出过去时代的新的要求。在《执行》一书出版后不久，我们就开始与来自不同产业、不同市场和不同地区的企业家们会面。这些商界人士各自从事的生意千差万别，但是他们努力“执行”的商业计划所得到的结果却出奇地相似。他们纷纷遭遇挫折，市场份额被蚕食，利润迅速缩水，每个季度的业绩表现都被竞争对手远远甩在身后。
我们仔细分析了这些企业的商业计划，并且把他们的战略目标与周围的市场环境进行了比对，结果发现了同样的糟糕的事实：他们经常是带着全心全意的注意力和火热的激情，但所执行的其实是错误的计划。为了弄清楚错误的由来，我们深入检测了他们在制订计划时所依赖的假设条件，然后发现了共同的原因。那就是，他们要么没有真正理解复杂的、精细的市场环境，要么对于自己的管理团队和员工队伍的意志和能力缺乏自知之明。还有，他们没有掌握导致消费者购买方式发生变化的内在机制，也丧失了敏感地捕捉预示市场结构细微变化的本能。简单来说，他们没有理解和面对现实，没有做好“转型”的准备。
这正是我们感觉有必要撰写本书的原因。
英国的著名小说家Henry Major Tomlinson说：“将军们往往在准备打过去的战争。”在许多商业领袖身上，我们同样看到，他们正在面向过去的市场、而不是未来的市场进行规划。
另外，中国的企业家们将要面对的未来现实是什么样的呢？在今后，你们的市场是否会出现天翻地覆的变化，你们现在又需要做些什么，以赶在变化和竞争者之前完成自己的“转型”呢？
以下这些就是中国市场将面临的独特现实：
？在令人眩目的GDP增长率最终冷却下来之后，中国市场的竞争格局将如何改变？整个劳动力市场上的新工作机会的提供速度是否会减慢，广大农村地区的生活水平提高是否会受到制约？
？中国的银行体系将如何进行改革，利率制度将如何调整？利率调整又会对企业的财务状况造成什么影响？是否会影响国际资本流动？
？人民币是否需要升值？如果升值的话会带来何种程度的经济冲击？
？中国的劳动力成本目前还不及墨西哥的1/3。但是，对熟练工人和技术专家的竞争最终必然导致劳动成本的上升，这一情况会在何时发生？上升幅度有多大？速度如何？
？中国的劳动力市场出现了哪些新的形势？最近东南沿海出现的劳动力短缺是否会演变为全国性的现象？未来劳动力成本的上升会对企业造成什么样的影响？中国作为世界最优秀的低成本劳动力外包基地的地位还能持续多久？（引自《华盛顿邮报》）
？随着中国政府逐步加强对知识产权的保护，是否会刺激更多的外资进入中国的高技术产业领域？
？2003年，中国所吸收的外国直接投资数量第一次压倒了美国。这样持续涌入的资本大潮将给本土企业带来什么样的变化？是收入的迅猛增长，还是竞争对手的成倍增加？（引自世界银行资料）
以上这些问题，以及其他成百上千的问题，究竟该如何回答？它们对于你所在的企业未来的增长和繁荣又预示着什么？
简而言之，对于中国的商业领导者来说，未来充满了机会和变数。中国的经济�
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