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转型-第3部分
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以上这些问题，以及其他成百上千的问题，究竟该如何回答？它们对于你所在的企业未来的增长和繁荣又预示着什么？
简而言之，对于中国的商业领导者来说，未来充满了机会和变数。中国的经济将继续增长，创新活动将更加繁荣，竞争也将日益激烈。成功、失败将更为频繁地发生，这就是市场。敬业、创新，成就与风险同在。
恭祝诸位好运。
拉里与拉姆
2004年12月，于纽约
前言名家点评
拉里•；博西迪和拉姆•；查兰新发表的这部专著清楚无误地证明，对于所有追求长远目标的企业来说，“转型”都是至关重要的。在愈演愈烈的全球化和不断加速的变革趋势面前，所有的商业领导者都应该把本书当成必修课。除了基本理论的介绍以外，拉里和拉姆还着重采用了案例研究的形式，生动给我们描述了，为什么有的企业能顺势而动取得成功，为什么有的企业却坐等变革来吞噬自己。
—J•；P•；摩根—大通银行主席兼CEO，威廉•；哈里森
世界经济正在经历前所未有的根本变化，并在重新确立企业领袖的品质标准。其中，最关键的一点就是对自己面临的商业环境有准确的把握。在《转型》中，拉里•；博西迪和拉姆•；查兰传授了一套条理清晰、重点明确的方法，能帮助你准确描述自己的商业模型，并获得深刻的洞察力，化平凡为神奇。
—通用电气公司董事会副主席，NBC环球公司总裁席兼CEO，鲍伯•；怀特
拉里•；博西迪和拉姆•；查兰又一次把基本原理讲解得清澈见底，不过本书的价值却远远超出了对常见问题的回答。最为重要的是，《转型》告诉读者，究竟应该思考什么问题。
—戴尔公司总裁，迈克尔•；戴尔
对于今天商业生活，拉里•；博西迪和拉姆•；查兰的著作提供了许多深刻的洞见。假如你不能适应变化中的商务环境，那么再好的执行力也不会起作用。本书包含了许多经典案例，介绍了不同企业在面对新现实时的转型成败，情节引人入胜。
—波音公司总裁兼CEO，贺师统
凭借自身丰富的商业实践经验，拉里•；博西迪和拉姆•；查兰雄辩地指出，商业领袖们最重要的资产，在于诚实地面对现实，并且勇敢地尝试改变游戏规则。作者构造的“商业模型”概念，给经理人提供了一个动态的、灵活的和现实的指导，帮助他们认清周围的环境，并引导自己的企业在技术与竞争的洪流中破浪前行。
—Verizon公司总裁兼CEO，埃文•；塞登伯格
第一部分 为什么要转型残酷现实—约翰和郭士纳的故事（1）
变化，无论是突如其来的，还是循序渐进的，有时都会淘汰你认为理所当然的一切。忽略这一现实—就像近年来许多领导者那样—会带来毁灭性的后果。我们就见过一些人没能认识到，他们已经无法肯定销售额保持稳定了，更不敢奢望两位数的销售增长，换句话说，他们的产品再也不能拥有曾经的定价力量了。我们还见过一些人错失了变革为他们呈现的绝妙的增长机会，因为他们没有注意到自己身边发生的变化。
虽然商业人士喜欢把自己想像成现实主义者，但实际上，痴心妄想、否认事实和其他形式的躲避现实等习惯却深深地在大多数企业文化中扎下了根。然而，从前还能够将就的事情，在如今的新环境中却行不通了。不转型将付出沉重代价。
生产能力过剩的问题—过多的商品和服务追逐着数量太少的客户—困扰着从钢铁到计算机和软件的许多行业。其影响并非仅限于具体的行业或领域，也不止是大型公司。它所波及的是所有类型的企业，包括那些曾经太过专业、规模很小或者本地化的企业，都在为全球范围的变革忧心忡忡。
全球化的想法已经不再新鲜，但我们直到最近才开始发现，它所带来的变化比大多数人想像的都要巨大、普遍。其中一个显而易见的征兆是美国和欧洲的各个企业越来越多地依赖世界各地的低成本供应商，不仅依赖他们的产品，还依赖他们的服务。它反映了全球企业整合的加速，预示着大规模、破坏性的经济力量的转移。与此同时，过去10年中的大幅度信贷扩张和风险资本的大幅度流动已经造成了世界范围内的过度投资。最后，像沃尔玛和家居仓储这类强大的零售商在需求链中说话的地位越来越高。这些因素综合在一起，已经营造了一个全球性的买方市场，导致力量的控制权从资本家和经理的手中史无前例地转向中间商和消费者。
在这个变革快如闪电、形势瞬息万变、竞争剧烈、价格下滑、利润被压缩的时代，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验。从第二次世界大战结束后直到今天，出现了4个显著的结构性变化时期，而每一个时期都产生了新的管理理论和操作实务。现在，我们正处于第5个时期，而这个时期也在要求我们大幅度调转过去的航向。决定着成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：要么转型，要么破产。
在结构转型时期，最普遍的不现实行为是违反困境之第一法则—陷入困境的时候，不能再无谓挣扎。人们往往加倍努力，采取自认为是最佳的行动。他们常常能取得英勇无畏的结果—唉，可是这种结果几乎无一例外都徒劳无益，因为他们没有面对新的现实、实现转型。
比如，许多面临来自国外竞争的经理们仍然在进行着昨天的战争。那是日本人用他们高效的制造工艺发动的战争。如今，就连日本人也无法取胜。把你的生产率提高一倍固然是个了不起的成就，但这并不是转型，因为当你的竞争对手们拥有全球的供应链且成本仅仅是你在自己的国家里能够实现的最低成本的九牛一毛时，这种成就并不能救你的命。如今的服务业也是一样。客户支持、后台运作、产品设计，甚至连研发领域的部分工作也可以像工厂那样外包。
我们认识一位名为约翰的经理人，他是某个企业的部门领导人。2003年中期，约翰和他的高级经理们正在为他们那个年销售额达5亿美元的部门编制2004年度的战略计划—该部门为专业化程度很高的工业市场制造防护层材料。约翰在过去的5年多时间里出色地领导了这个分部，并被认为是母公司高级领导班子的一个候选人。他懂得经营，与客户的关系也非常好。
最近以来，那些客户一直对他说，他们的销售业绩在下滑。客户们承认，约翰的产品是市场上首屈一指的，但他们面临着降低成本的巨大压力，而且希望自己的所有供应商都能这么做。约翰认真听取了他们的意见，并转告给了自己的下属。
约翰的团队都同意，可以采取若干措施来降低成本。他们制定了一个计划，关闭4家美国工厂中的1家，将3家欧洲的工厂整合成2家，竭尽一切可能紧缩其他费用开支，并加大研发投入，以便进一步拉开他们的产品与竞争对手之间的距离。按照以往的经验，以及所有与会者的认识，这个计划看来十分现实。
这时，公司新来的首席财务官开口了。他刚加入公司不久，看待事物的角度却更全面。“以我看来，你们好像在朝着错误的方向前进，”他说，“如果问题是来自于传统的国内竞争，那么你们的建议就很有效，会在短期内满足客户的要求。但我所知道的一个事实是，这些客户中，有2家已经开始向中国转移。其他客户无疑也会很快这么做。他们难道不希望我们以同样大的幅度降低成本吗？关闭美国的一家工厂，整合欧洲的工厂，只能减少几个百分点的成本，好像动作还不够大。”
约翰环顾一下会议室，注意到他班子里的其他人看上去跟他一样茫然。“我不敢肯定该做些什么，”那位首席财务官继续道，“但我请你们考虑一下，将整个业务转移到中国或者将我们的技术以许可证的形式转让给中国的某个供应商，这样做有哪些利弊。”
约翰知道，近来有很多企业正在把业务向中国外包。尽管如此，这个想法还是让他大吃一惊。对于本公司来说，这么做简直毫无道理。
“迈克，”他对那位首席财务官说。“这不是我们需要做的事情—甚至不一定是我们能够做到的。你一定知道，我们的很多领先之处在于应用工艺，其中包含了专利技术和人的经验。怎么可能在其他地方进行复制呢？
“不过，假设我们要把生产放到中国，那我们将不得不一个个关闭本地的工厂。工会组织会暴跳如雷，整个分部的士气都会受到伤害。还有，我们肯定会在社区受尽白眼。这么多年来，我已经成了这个城镇的一部分—我是学校的理事，是少年棒球联合会的教练。如果非要关闭工厂的话，那我真不知道该如何面对我的朋友和邻居们。
“用我们的计划，同样可以大幅度降低成本。也许成本不会降低到跟去中国一样，但是，我们是技术上的领先者，而这一点对于我们的客户来说是很有优势的。”
“你们可以完成计划中的所有任务，但可能还不够，”首席财务官说，“我们确实存在与众不同之处，但老实说，假如客户能够从另外一个供应商那里节省很多资金，那么我们的优势将一文不值。另外，客户都期望我们能坐落在接近他们的业务活动范围的地方。如果你们不进行这种转移，早晚他们都会找到一个愿意转移的人。”
在会议室的一片沉寂中，约翰回想起他的一个客户在几个星期前曾经说过的话。在谈到成本问题时，那位客户几乎是以漫不经心的口吻说，他放弃了一个长期�
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