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3323-经营管理的100个箴言-第11部分
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最后，是通过正式和非正式的奖励制度来灌输企业信念。这里有两个关键问题：
1哪种行为才会得到奖赏？
2奖赏是否公平？
人们尽力工作是为了得到相应的回报，因此，管理层必须确保奖励那些使企业的多重价值得以最大化的行为、顾客至上的行为、勇于创新的行为和乐于奉献的行为。另一方面，奖励不仅应包括薪资调整和晋升，还应该包括管理层的认同、更多的培训机会，以及其他津贴等。以下是一些著名公司灌输企业信念的有效经验：
1严格执行内部逐级提拔的政策——招募年轻人，从内部提拔并让员工从年轻的时候就形成世界观。
2建立内部的“大学”和培训中心。
3在工作岗位上与同事和顶头上司打成一片。
4竞赛、奖励、公开表彰活动——表彰那些为公司作出与公司核心思想一致的重大努力的人。
5宽容那些没有违反公司核心思想而因忠诚犯错误的人，而对那些破坏公司核心思想的人进行严惩并予以开除。
6采用“投入”机制（资金和时间的投入）。
7广泛宣传雇员的“个人先进事迹”和树立公司的榜样。
8使用独特的语言和词汇，强化对属于与众不同和优秀的集体而产生的自豪感。
9企业的赞歌、喝彩、立志、宣誓等，都强化着员工的心理认同感。
10无论在聘用时还是在聘用的前几年里，都实行严格的筛选制度。
11确立与公司核心思想相一致的奖励和提拔制度。
12建立强调行为规范的工作和办公条件。
13不断以口头和书面形式强调企业信念、企业传统和员工作为与众不同的机构中一员的自豪感。
绩效管理——企业＝产品＋服务。绩效永远是一个企业的重点，没有绩效，一切无从谈起。
绩效管理的步骤：
1绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要等级水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识。
2动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全过程随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。
3绩效评价：纳入绩效管理体系的考核应在融洽和谐的气氛中进行。
4绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是要找出原因。
5再计划——又回到起点：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。
认识“短板问题”：在企业的运营过程中，存在着一种“短板”效应：企业的整体绩效就像是一个木桶，木桶里能装多少水，取决于木桶最短的那块木板。根据“短板”原理，很显然，企业的整体绩效取决于工作中最差的那块“木板”。
在企业的绩效管理中，识别这块“短板”，有效地针对这块“短板”设置考核指标非常重要。在很多企业实际运用的考核表中，经常会犯一个错误，就是长年累月所考核的内容都是一样的，尤其是在企业职能部门的考核中，这一现象就更为严重。
很多企业的管理者都十分清楚，在当今时代各种变化发生得很快，这与他们考核下属的内容固定不变是很矛盾的。随着工作内容的变化，工作“短板”、难点也随时在发生变化，绩效管理也应该紧密地结合工作的变化，结合工作中出现的“短板”来变化。
有的企业为每个人、每个部门制订了一大堆考核指标，但管理者却说不清楚这些指标之间有什么样的关系、哪些对系统的影响最大、哪些对系统的影响小一些。如果能通过注重对“短板”的考核，对“短板”进行重点管理，减少一些不必要的考核指标，操作起来就会容易些，才能有效提高绩效。
第二部分：管理概述21管理的4个工具（2）
有效解决“短板”的8个步骤：
1分析现状。对现有的状况进行分析，找出制约企业产生良好绩效的最重要因素。
2确定目标。确定改进的目标，明确改进后应该达到的效果。
3找出“短板”。找出影响绩效的因素，明确什么是制约系统绩效的“短板”。
4寻求解决方案，尽可能多地找出解决“短板”的方法。
5预测实施解决方案后的变化。预测各种解决办法可能会解除其余非“短板”因素的影响。
6分析变化。对可能的变化进行分析，找出哪些变化是可能控制的，哪些变化不在控制范围之内。
7选择方案。通过比较，选择最适合的解决方案。
8实施方案。实施所选择的解决方案，进入下一个绩效循环。
推行绩效管理的成功步骤：讲清好处——获得高层支持和员工认可；选择恰当的评估工具；建立三个保证系统（评估、审核、申诉）；进行必要的说明与培训。
人力资源管理——在人、财、物、信息等诸多要素中，人是企业发展的最关键因素，是企业的主体，是企业活力的源泉。
例如，“企”字上面是个“人”字，下面是个停止的“止”字，没有人或活力不够，企业就将停滞不前。
人力资源管理的目的无非一个——让每一个员工发挥最大的工作潜能。这仅靠高压政策是不够的，必须要从激励、沟通、授权等多方面入手，促进员工进行自我管理。必须要把握好聘人、育人、用人、观人、留人等环节的关键之处，从而为企业不断增添创新的动力。
［应用参考］
摩托罗拉公司的绩效管理
关于绩效管理，摩托罗拉有一个观点，企业管理＝人力资源管理，人力资源管理＝绩效管理，将绩效管理上升到了战略管理的层面。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中，员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
员工应该完成的工作。
员工所做的工作如何为组织的目标实现作贡献。
用具体的内容描述怎样才算把工作做好。
员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效。
如何衡量绩效。
除定义绩效管理之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标：
一个公司总体人力资源战略的一部分。
评价个人绩效的一种方式。
重点放在提高员工个人综合技能上的一种过程。
将个人绩效与公司的任务和目标相联系的一种工具。
摩托罗拉的绩效管理有如下5个组成部分：
1绩效计划
在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：
员工应该做什么？
工作应该做多好？
为什么要做该项工作？
什么时候要做该项工作？
其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等。
在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标。它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成。在摩托罗拉公司，这项工作大约要花去一个季度的时间。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：
一部分是业务目标；一部分是行为标准。这两部分就组成了员工的全年绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
2持续不断的绩效沟通
沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，而不仅仅是年终的考核沟通。仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的。因此，摩托罗拉公司强调全年的沟通和全通道的沟通。
3事实的收集、观察和记录为年终的考核作准备，包括：
收集与绩效有关的信息。
记录好的和不好的行为。
收集信息应该全面，好的、不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时需经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在二三季度完成。进入第四季度，也就进入了绩效管理的收尾阶段，到了检验一年绩效的时候了。
4绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括：
做好准备工作（员工自我评估）。
评出绩效的级别。
不仅仅是评估员工，而且是解决问题的机会。
最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，并不意味着绩效管理就到此为止，接下来还有一个非常重要的诊断过程。
5绩效诊断和提高
这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，改进和提高员工绩效，它主要包括：
确定绩效缺陷及原因。
通过指导解决问题。
绩效不止是员工的责任。
不断进行。
关于这一点，摩托罗拉公司用一个非常实际有效的工具来衡量：包括
有针对我的工作的具体、明确的目标。
这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）。
我认可这些目标，它对我有意义。
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