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3323-经营管理的100个箴言-第30部分
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麦当劳通过一系列培训步骤和规划手册确保公司信仰的传播。控制餐厅日常运营的东西是一本运营和培训手册，麦当劳的经理们称之为“圣经”。该“圣经”的准确内容是什么乃是公司的商业秘密，但尽人皆知的是，它是麦当劳致力于实现的由“ＱＳＣ”三个字母所彰显的公司信条——品质、服务和清洁的基础。麦当劳向顾客承诺品质、服务和清洁的同时，也深信各阶层的麦当劳员工能够提供比竞争对手更好的品质、更快速的服务和清洁的环境，而公司的成功也因此得到了保证。
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三十种管理法则之一
目标管理法
1954年，杜拉克在《管理实践》一书中首先提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。其基本内容是：让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，并让他们靠自己的积极性去完成，在工作中实行“自我控制”。目标管理是管理者通过“目标”来管理部下，而不是用“手段”或“手续”来管理部下。
由于特别适合于对主管人员的管理，目标管理又被称为“管理中的管理”。
目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自己的行为。
建立一套完整的目标体系是目标管理最重要的阶段，它可以细分为四个步骤：
一、高层管理预定目标。这个目标既可以由上级提出，再与下级讨论，也可以由下级提出，由上级审批。
二、明确组织结构和职责分工。
三、明确下级的目标。
四、上级和下级要达成一致意见。目标管理强调结果，重视自主、自治和自觉，但这并不等于上级在确定目标后就可以撒手不管了。恰恰相反，管理者在目标实施过程中的管理是必不可少的：
首先，要通过双方经常接触的机会和信息反馈渠道进行不间断检查；其
次，要向下级说明进度，加强彼此间的互相协调；再次，要积极帮助下级解决工作中出现的困难，当出现严重影响组织目标实现的意外、不可预测等事件时，必须采取一定的方法，修正原定目标。
对各级目标的完成情况，要事先规定期限，定期进行检查。检查的方法包括自检、互检和责成相关部门进行检查三种。达到预定的期限后，下级首先要进行自我评估，并提交书面报告，然后上下级一起考核目标的完成情况，考核的依据主要是事先确定的目标。
对于最终的结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚，同时讨论并制订下一阶段的目标。
第五部分：企业文化管理72企业文化建设的4个基本程序
调查研究
定格设计
实践巩固
深化完善
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调查研究——简单地说，企业文化就是人们在一个企业当中做事的方式。该方式往往以不成文规定的面目出现。例如有的企业有这样的认识：“我们清楚，在开会时提意见是没有用的，因为不会发生任何事情。”“老板过问你工作的唯一机会是你做错了事情的时候”等。要想搞好企业文化建设，就要深入一线，进行详实的调研，既要找到好的“说法”，又要找到不好的“说法”，以求发扬和改进。
定格设计——是指对搜集发掘出来的好与不好的“说法”进行高度概括总结，使之成为积极的成文规矩。
实践巩固——是将定格设计好的概念和与之相匹配的规矩落实下去，并成为一种可以掌握的东西。
深化完善——是以持续改进的态度将这些积极的规矩进行到底，以一种PDCA（计划、执行、检查、处理）循环的方式持续地灌输下去。
［应用参考］
海尔的文化格言
海尔理念——只有创业没有守业。
海尔精神——敬业报国，追求卓越。
海尔作风——迅速反应，马上行动。
海尔管理模式——日事日毕，日清日高。
海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。
海尔用工制度——三工并存，动态转换（三工：优秀员工、合格员工、试用员工）。
海尔销售观念——“市场唯一不变的法则就是永远在变”；“只有淡季的思想，没有淡季的市场”；“卖信誉而不是卖产品”；“否定自我，创造市场”。
海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。
海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。
海尔售后服务理念——用户永远是对的。
海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。
海尔国际市场战略——先难后易。
海尔发展方向——创中国的世界名牌。
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三十种管理法则之二
参与管理法
２０世纪３０年代，美国心理学家梅奥在霍桑进行了一系列实验后，提出了“社会人”假设。他认为人的工作是以社会的需要为动机的，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持这种人性假设的管理者提出了“参与式管理”形式，即让员工在不同程度上参与企业决策的研究和讨论。让他们与企业的高层管理人员处于平等的地位，来共同研究和讨论组织中的重大问题。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而会受到激励，他们因此也会感受到上级主管对他们的信任，从而体验到自己的利益与组织的发展密切相关，进而产生一种强烈的责任感。同时，参与管理为员工提供了一个获得别人尊重和重视的机会，从而还会使他们产生一种成就感。
在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素：
首先是权力，即提供给人们足够的作决策的权力。主要有工作方法、客户服务、任务分派、员工选拔等。其次是信息，主要包括一些运作过程或结果中的数据，如业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。再次是知识和技能，组织应提供相应的培训和锻炼机会来提高员工在这方面的能力。最后是报酬，报酬可以有力地吸引员工参与到管理中，一方面他们可以获得内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感；另一方面还可以获得外在的报酬，如工资、晋升等。
员工参与管理的形式主要包括咨询、谈判和参加生产经营目标的制订。质量圈是一种常见的参与管理形式。它主要是讨论质量方面的问题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，监督实施修正计划。
让员工拥有所在公司一定数额的股份也是一种常见的管理形式。参与管理并非适用于任何企业。领导者还是应该保持适当的权力集中，而且参与管理要求员工具有解决实际管理问题的能力，这对于员工来说具有一定的难度。
根据企业的人员素质和不同的管理要求，可以把人员管理细分为四种管理类型：控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。参与管理模式的关键在于员工的参与。
第五部分：企业文化管理73企业文化成功推行的4个关键
每一位员工对其清楚并受其鼓舞
因坚持这些原则致使经济利益短期受损，也要坚持
价值观念为不断满足顾客需求而不断改进
理想与现实的差距逐渐地缩小
［特别提示］
每一位员工对其清楚并受其鼓舞——方向明走得对，方法明走得好，结果明走得快。
因坚持这些原则致使经济利益短期受损，也要坚持——不以小利而损大义者必获大利，正所谓“德”通“得”，“私”通“失”。大德之士必有大得。
价值观念为不断满足顾客需求而不断改进——永远用更好的方法做好同一件事，快速满足顾客需求，这是生存的前提。
理想与现实的差距逐渐地缩小——因为进步的结果是最鼓舞人心的，些许的改善是大幅度改变的开始。成功从来都是积累出来的。脚踏实地、一步一个脚印地实现分阶段的小目标，更会激励人们追求大目标的实现。
［应用参考］
赢得争夺人才之战的7条法则
怎样才能赢得争夺最为优秀的人才的战争呢？麦肯锡公司认为，必须遵循以下7条法则：
1在组织的所有层面，从最高层开始，树立以人才为本的理念。把能力最强的人放在最能创造价值的岗位上。公司必须打造自己的人才库，还必须形成灵活而透明的绩效考核流程，以此区分人才能力的高低。
2提出有力的价值导向，与员工的梦想相协调。有才能的人士为什么要为你的公司工作？这取决于公司的价值导向是否具有吸引力。如果一家公司具备4项要素，就可以被称为理想的企业：
（1）伟大的企业——公司真正关心员工，员工真正热爱公司。
（2）出色的领导——管理者信任和尊重下属，承认并奖励员工的工作。他们是优秀的平衡大师，既给员工以独立的运作空间，同时不忘提供应有的指导和帮助。
（3）惬意的工作——简单地说就是，人们喜欢他们正在做的事情和与自己一起工作的人。这里的惬意并非是指轻松，好工作本身的要求是十分苛刻的，需要人们全身心投入，但它同时会给那些清楚自身价值所在的人带来一种良好的感觉。
（4）合理的薪酬——钱不仅能够买房买车，还代表一种认知和公正。有才能的人希望他们的贡献为公司所承认，薪酬水平与自己的影响力相匹配。
3建
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